這都是那些所謂的“管理大師”出的餿主意。

大企業在交易中處於優勢地位，往往會濫用其支配地位，強行霸佔中小供應商的資源，以便為自己謀取利益，並將這種霸道行為美其名曰：“供應鏈管理”。

有的企業，號稱實現“零庫存”管理，自己不放存貨，但要求供應商必須保持足量的庫存，要求銷售商採購一定量的庫存。這麼做可以有兩大好處：一是自己無需建立大型的原材料倉庫和成品倉庫，節約倉儲成本；二是自己不壓庫存，讓合作的中小企業去壓庫存佔用資金，這樣大企業的現金流就更加靈活。

有的大企業，利用賒銷和票據組合壓佔供應商資金。比如約定賬期六個月甚至更長，到期當你以為可以收錢時再給你一張六個月的銀票，有些更狠的則是給你一張商票，讓你欲哭無淚。這種做法，大量佔用供應商資金，利用中小企業的錢來賺錢，是所謂“借雞生蛋”的典型做法。供應商接單時看似這些訂單有利潤，但被這麼一拖付款時間，不但利潤全無，還得陪著笑臉去要賬，打落牙齒往肚子裡吞。

據我所知，有些所謂“明星企業”的完美報表，都是靠壓榨中小供應商來獲取利潤的。最近聽說某大型汽車零部件生產企業倒閉，原因就是被其合作的下游整車企業拖死的。

這是大公司的套路，也是那些財務總監的高招。

最早接觸這個問題的時候是在富士康做採購的時候。臺灣企業發明了月結這個概念。

月結：一個月結一次，例如約定每月的10日或者15日結一次。

當月結：指這個月款項到月底要結算。（如每個月的30日或者31日結算）

次月結：就是這個月的款項到下個月結算，例如約定2月的5日或者10日等日期來結算上個月即1月的款項。

然後富士康讓倉庫收貨的單據晚一點給供應商，財務結報故意晚處理，然後無形中多出一個月付款期。這麼大公司多延遲付款一個月無形中就多了幾個億甚至幾十幾百億的流動資金，什麼概念？

這樣財務的績效考核也會很好。

現在大公司都通用這個套路，如果準時付款則需要你降價或者給客戶幾個點的返利。