1、把增長作為戰略的結果，而非投入要素。

　　增長再重要也不能是最高的企業目標，尤其不能把銷售收入的增長作為最高目標。

　　相反，把增長看作產出(而不是投入)會令基礎更為牢固，因為一個企業是否必須增長，能否增長或者無論如何不可以再增長了，這些都僅由戰略性資訊來決定。

　　2、超越企業規模的雙面性。

　　一方面，企業可以變為目前的幾倍規模。另一方面，企業在新世界中不能再變得更大了，因為很有可能，大的市場將被小企業操控，甚至被小企業統治。想象赫爾曼·西蒙所說的“隱形冠軍”。

　　實際上，其決定作用的不是規模，而是實力;不是數量，而是速度、質量、適應能力以及自我管理的能力。

　　3、洞察多元化戰略的複雜性管理本質。

　　對於中小企業來說，根本不能推薦多元化的發展戰略。這是因為，它們通常缺乏兩個重要的前提條件：資本與管理。

　　4、優先處理的任務是開發利用自身優勢，而不是去除自身弱點。

　　一個去除了自身所有弱點的企業，僅僅是中等水平，還算不上好。儘管現有的弱點在每一條戰略中都產生一定的影響。

　　真正的企業成果源自於對自身優勢的開發和充分利用。

　　5、依賴於資料的精確性來制定戰略。

　　正確的戰略不依賴於資料的精確性。一項依賴於資料資料精確性的戰略，從一開始就具有hr369.com極高的風險，它在面對資料中不可避免的波動和不精確時，也不再那麼強有力了。

　　6、不依賴於預測來制定戰略。

　　最好的戰略不依賴預測。企業必須注意那些一次也沒有能預測到的個別事件，其中往往有著最好的機會。

　　真正其決定性作用的，不是那種還未發生，而是已經發生，即其自身已經發生改變的事件。

　　7、避免陳詞濫調和空洞言論使合理戰略化為烏有。