假設一個產品進入某一個區域市場已近一兩年的時間，而且每一個渠道都已經設定了固定的經銷商（前期已經舉辦過招商會，也可能這些不同渠道的經銷商不是最好的，配合度可能還不是很密切），而在這個區域市場上廠家也有專門的駐點市場推廣人員和銷售人員在維護著終端市場和經銷商關係，這個階段等於是處於市場建設期，那麼在這個時候如果是要扭轉經銷商（給予經銷商更多的銷售壓力），對本廠家產品開發這個市場保持最好的高度配合力度，提高本產品的銷售量，是要頻繁的連續召開招商會，並在招商會期間設定一些進貨坎級獎勵，來刺激經銷商在一段時間集中多進貨，還是把工作重點要放在多考慮針對消費者的活動、設定獎勵刺激拉動消費者形成重複購買。

其次如果在同一個區域內連續召開招商會，而不是把工作的最重點放在考核當地廠家市場推廣和銷售人員在市場終端表現、消費者拉動行為上如何做到最好，派駐該區域的駐點市場推廣和銷售人員工作重心也會被誤導，因為他們會覺得營銷總部的關注點不是在市場表現，而是在每一次招商會的業績，日常的基礎工作，比如終端表現，市場維護、消費者溝通活動設計等基本功課必定會逐漸荒廢。

最後，如果在同一個區域內連續召開招商會，召集該區域的所有經銷商，租場地、佈置、宴請等等花費也應該是一筆不菲的費用，而每一次招商會又必須出臺一些優惠、搭贈等政策吸引經銷商達成進貨，有形的費用加上無形的費用，這兩項舉辦一場招商會的費用完全可以用在如何讓當地消費者忠誠的、持續購買廠家產品的市場動作上，而廠家針對經銷商推出的階段新優惠政策應該可以透過派駐該區域的銷售人員拜訪、有效傳達達成招商的目的，畢竟勤走市場是一線市場銷售人員的基礎工作。