小老闆做事，中老闆做市，大老闆做勢

我認為，一個老闆、一個企業家、一個商人，就像一個孩子一樣，只要生下來，最終的目標都是要長大成人，不管他當初如何小，都渴望能像李嘉誠那樣成為江湖梟雄、一方霸主。

任何一個企業家，在不同階段考慮的問題是不一樣的，興奮點也是不同的。如果錯位了，一定會適得其反；如果在不同階段把每一個節點都把握好了，即使犯點小錯誤，也不至於徹底地滅亡，以後還有機會發展起來。下面我們就分別談談老闆進化的三個階段。

（一）小老闆做事

小老闆主要考慮的應該是“如何把事情做對、做好”。

踏踏實實、兢兢業業、一步一個腳印地把事情做好，這是最要緊的，其他的不要過多地考慮。看準一個方向之後，腳踏實地去做事。如果你的服務比別人周到，產品質量比別人的優良，做事更加勤奮，一般都會成功。這個階段，主要是要加強產品力（包括服務力）。

研究、觀察中國企業家進化的過程，我發現了一個有趣的現象，那就是“遺傳密碼”或“文化基因”的神奇作用，只要你瞭解了一個老闆的密碼或基因，那麼就可以預測其未來發展的路徑。什麼是老闆的“遺傳密碼”或“文化基因”呢？一般而言，它是由先天因素和後天因素共同造就的思維方式與行為模式。大凡最終由小老闆成長為大老闆的人，在其還非常弱小之時，其眼界、氣勢、想法、觀念就非同尋常。

碧桂園的老闆楊國強現在已是中國房地產界響噹噹的大老闆，但他成為開發商卻是被逼的。十年前，作為包工頭，他承建了順德一個別墅群，因樓市死火，甲方無法按期給他這個乙方酬勞，不得已楊老闆就從乙方變成了甲方，從包工頭變成了開發商，並傾力打造了他的第一個專案——順德碧桂園。面對一片死氣沉沉的爛尾樓盤，他卻雄心勃勃，按十年、二十年來規劃自己還在襁褓中的企業。他不止一次地對我說，他希望自己有一天能成為中國房地產界的李嘉誠。正是因為有這樣的雄心壯志，我們在運作碧桂園專案時，他就做了一些當時看來很“虛”的事情，如CI系統的引進——中國房地產第一家、鳳凰飛舞LOGO的設計、“給你一個五星級的家”廣告語的選定。這麼多年過去了，這些東西碧桂園還在用。由此可見，楊國強打造長久、強勢品牌的眼光和毅力絕非常人可比。今天我們看到很多企業的老闆，在品牌問題上，朝令夕改，文無定法，變來變去。這說明其掌門人看得不遠，因此企業往往就走不遠。

楊國強不僅在大勢上有長遠眼光，而且做事非常勤奮。一件小事就能說明問題。碧桂園位於順德境內，社會治安始終是業主關心的一個重要問題。為了讓所有的業主完全放心，楊國強要求保安在整個社群巡邏，五分鐘必須到哪幾個死角，絕對不能誤事。他擔心保安不按規定時間巡視，居然自己拿了個秒錶，躲在樹林後面，一蹲就是三四個小時，忍受蚊叮蟲咬，硬是抓住了幾個保安，有的是五分鐘過一點兒到，有的是六分鐘才到，他按規定對這些保安進行了處罰。通過類似的事情，碧桂園上上下下形成了一個說法——楊老闆有三個特點：第一，說一不二；第二，注重細節；第三，無處不在。現在十年過去了，這個企業儼然成了中國的巨無霸。

我們工作室有一條策劃法則叫做“車頭車廂”法則，講的是競爭策略的選擇問題。所謂“車頭”，就是做行業競爭者的領頭羊、做市場的領跑者、做遊戲規則的制定者。當然並不是任何企業都有資格選擇做車頭。而所謂做“車廂”，就是做追隨者，跟在行業領跑者的後面揀便宜，領跑者篳路藍縷，闖出一條血路，追隨者就在這條通路上毫不費力地快速前進。當企業規模尚小、老闆也還只是個小老闆時，一定不要不自量力、好高騖遠地去做火車頭才做的事，而應該做一個單純的火車廂——追隨者。

做火車頭還是火車廂不是憑空想象出來的，取決於企業所擁有的資源與能力。

（二）中老闆做市

企業由小到大，慢慢發展壯大起來，已經跨過掙扎求生的階段，闖過了“鬼門關”，小老闆也成了中老闆，對他來說，這時僅僅能把事情做好已經遠遠不夠了，他還必須懂得如何開拓市場。

也就是說，中老闆在此階段，最要緊的是做市——市場的“市”。如果他不懂市場，不懂市場競爭的策略和手段，埋頭拉車不看路，很可能會在偶然中獲得成功，在必然中被消滅。我見過不少這樣的老闆：有很多人，在某一行業中偶然挖到第一桶金後，還是按照原有的路徑一門心思走下去。當市場重新洗牌後，他的企業就可能於瞬間灰飛煙滅，身首異處。真是辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前。

這個時候，中老闆要把企業工作的重心放在市場營銷、品牌運營方面，要狠下力氣，成為行家裡手。

“中老闆做市”是企業家進化過程中承上啟下的關鍵一步。小老闆要進化為中老闆，做市是前提，是基礎。只有市場品牌樹立起來了，企業才可能更上一層樓。

在這方面，浙商做得比粵商好。改革開放二十幾年來，論地緣優勢、血緣優勢，甚至政策優勢，粵商可謂得天時、地利與人和，要風得風、要雨得雨，最早大面積富裕起來的中中國人也是“珠三角”的廣東人。但是隨著開放力度的加大，尤其是中國加入WTO之後，廣東獨佔外貿的歷史也走到了盡頭。以前中國的產品進出口，就像打排球一樣，當時全國的球都託給了廣東這個二傳手，廣東再將球傳給香港地區這個扣球手，於是全中國的球就由香港地區扣向了美國、英國、法國，扣向了全世界。整個中國催肥了香港地區，也催肥了廣東。20世紀90年代，尤其是1997年香港迴歸之後，遊戲規則變了，中國的開放格局由原來的“打排球”變成了“踢足球”，即誰有本事盤球過中場，誰就可以直接射門——世界市場之門，上海踢向了歐美，青島、大連射向了日本和南韓，東北踢向了俄羅斯。

先天優勢遠不如粵商的浙商，就是在中國遊戲規則變革的大背景下，通過做市場、做品牌，很快崛起的，並且大有後來者居上的氣勢。大家想一想，今日之中國，從襯衫、西服、皮鞋等日常用品，到電子、通訊、網路等高科技產品，有多少是廣東的品牌，又有多少是浙江的品牌？據統計，目前浙江的知名品牌數量全國第一。

（三）大老闆做勢

企業由弱到強、由小到大，再由大到強，老闆已經從“蝌蚪”完全地變成了“青蛙”，小老闆經過生生死死、風風雨雨的磨鍊，終於從中老闆變成了大老闆。作為大老闆，除了懂得做“事”與“市”之外，最重要的是做“勢”——趨勢的“勢”，形勢的“勢”，態勢的“勢”。

《贏週刊》關注的重點是成長中的中小企業，而目前國內的主流媒體關注更多的則是大老闆、大企業，如聯想、海爾、華為、TCL、中興等，這無可厚非，因為它們是中國的“國家隊”，要代表中國參加“奧運會”的世界角逐。

一個企業成長為大企業，要經過層層競爭、篩選，老闆也要經過九九八十一難。蘇格蘭有句諺語：“對於一艘沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。”對中小老闆來說，這個問題固然重要，但它也許並不是生死攸關的，你只要甘心當“車廂”，跟著前面的大哥、二哥、三哥跑，憑藉自己的靈活、迅速，他吃肉、你喝湯，生存通常是沒有問題的。但是老闆一旦成了老大，成了行業的領跑者，這時候，如果還靠經驗、感覺就不行了。要想保持優勢地位，必須靠自己去找準新的航向。因此，在這一階段，企業與老闆的戰略規劃就生死攸關了。

這時，大老闆必須瞭解、熟悉中國巨集觀的經濟大勢、區域經濟趨勢以及行業發展態勢，具備創新商業模式的能力，也就是說：大老闆必須具備戰略思維能力；必須具備整合社會資源的能力，懂得資本運營，懂得產業與資本的整合。他不僅要精於有形資產的經營，而且還要長於無形資產的運作，從而緊扣時代的脈搏，引領市場潮流，呼風喚雨，成為與時俱進的“火車頭”。

柳傳志畢竟是中國一流的戰略家與企業政治家，儘管原有計劃因各種複雜的原因落空，但聯想系統、彈性的戰略規劃能力在此危難之時卻開始大顯身手了。正當不少人對柳大帥的聯想冷眼旁觀之時，不曾想其居然在短時間之內鹹魚翻身，做了一件石破天驚的大事——用32億美元收購了IBM的PC事業部，或者說聯想與IT界的藍色巨人IBM整合在了一起。

這也從另一個側面說明：今後的世界猶如自然界的食物鏈一樣，任何產業都有一個經濟生態鏈，有做高階的，也有做低端的。上游你做不了，可以做中下游；高階你做不了，可以做低端。鐘錶行業如此，IT行業也是如此。正當聯想準備向世界PC機老大的目標進軍時，原來的世界老大IBM發現PC行業在自己的產業體系當中已經成為夕陽產業，成為“雞肋”——食之無味，棄之可惜。對IBM來說，要強化自己的龍頭地位，必須剝離PC業務，以便騰出更多的精力、財力，往高階走。這就像一個人正要買二手車，而另一個人正想賣二手車一樣。於是聯想與IBM一拍即合，各得其所。這也是世界經濟分工和產業鏈轉換的一個非常精彩的案例。

通過這次整合，聯想獲得了三個方面的效益：

第一，獲得了一個世界級的品牌。收購完成之後，全世界的媒體，特別是美國的諸多媒體，如《華爾街日報》等，都在頭版報道了這一事件。其目的似乎並不是想告訴人們這個企業併購案多麼成功，而只是想告誡世人：“黃貨”來了，“狼”來了，“中國狼”來了。這是個指標性的事件，而光憑這點，就可以證明柳傳志的收購非常成功，具有示範效應

第二，聯想獲得了一個國際平臺。這是他辛辛苦苦多少年、花多少億都做不到的，現在一下子就輕輕鬆鬆地做到了。

第三，聯想通過大手筆的資本運作，一下子就躋身於世界500強的行列。不僅如此，在中國所有處於第一方陣的企業家中，柳傳志是第一個真正功成身退的人；張瑞敏還在苦幹；任正非的接班人還不知道是誰，擔子還扔不下；長虹的倪瑞豐、三九的趙新先，只落得個黯然收場的結局。與這些老戰友們相比，戰略家、企業大政治家柳傳志的確應該說是笑到最後的人。

“小老闆做事”、“中老闆做市”、“大老闆做勢”，當小老闆時，的確非常辛苦、非常勞累，這是躲不掉的，因為很多事情需要你親自去做，你必須親力親為，員工才沒有懈怠的藉口。但到了中老闆尤其是大老闆階段，你就要學會超脫了。碧桂園的楊國強、華為的任正非是我見過的最辛苦的老闆，但聽說他們現在也學會打Golf球了，這說明他們開始超脫、瀟灑了。老闆超脫，整天陷在事務中，搞得下面沒有人做事。但是總經理不能打Golf球，總經理打Golf球會把企業打垮。那總經理打什麼球呢？他可以打網球、打乒乓球。當然，這是個笑話，不必太認真。但是隻要企業能做到10億元以上，董事長、掌門人一定要學會瀟灑、學會超脫，脫離企業具體、繁雜的事務，否則就不可能眼觀六路、耳聽八方，就不可能有機會與他人交流、溝通與對話，也不可能有時間學習市場運營、品牌整合及資本運作。總之，董事長不超脫、不瀟灑，就不可能做好“市”、做足“勢”。這也是企業管理的辯證法之一。

以上是從“外”或“表”的角度講中國老闆的進化之路。

摘自王志綱《丙方的觀點》

金融圈子。

金融是普通百姓可進階的最高層次的圈子。

權貴階層，門檻高，沒背景，沒鉅款，沒法進入。

一般而言，那些層次較低的階層容易被別人收割。