站在人力資源的角色來講，人力資源工作者要學會做壞人。一家公司，如果人力資源當好人，老闆來當壞人，那麼這樣的公司基本上是看不到希望的。如果是人力資源當壞人，老闆來當好人，那麼這樣的公司或許還有希望。很多公司的作風不好，恰恰就是人力資源不作為造成的。再一些應該抓的細節，沒有抓，在該得罪人的時候不該得罪人，在該處理人的時候卻婦人之仁做老好人，這樣的人力資源是失敗的。很多公司一些業績不達標的人在原崗位被幹掉之後，又被人力資源內部調劑安排到了其他的子公司事業部。這樣一些資格老但是能力又不行的人，充斥著在公司的各個角落。造成人員冗餘機構臃腫。有一種打擊，積極努力向上的人的信心，從某種程度上面又給了那些不努力不達標的人一個避風港，最終造成劣幣驅逐良幣的後果。當然話說回來，歸根結底，老闆永遠是第一責任人。一把手的不作為才造成下面人的不敢作為。所以作為一個負責任的人力資源工作者，就應該盡職盡責，公平公正的去處理公司的內部事務。
站在支撐理論角度來講，就應該要獎勤罰懶，獎優罰劣。對於符合公司價值觀的行為，就應該鼓勵，表揚獎勵。對於不符合公司價值觀的行為，就應該懲罰處罰打擊。只有這樣才能樹立正反兩面的典型，讓員工有參照物可以去對照。人力資源工作者，只要站在公司的角度去處理事情，就可以做到壁立千仞無欲則剛。同時也為公司樹立起一面旗幟，讓員工知道自己努力的方向。
站在處理流程來講。如果公司有制度，那麼毫無疑問，直接按照公司的制度處理，嚴格執行。該通報批評就通報批評，該扣績效分就扣績效分。該開除，就直接開除。按照你描述的情況，這樣的員工也達到了國家法律規定的，辭退的要求。只是在執行的時候要注意，保留好證據。這也是為什麼在執行制度的時候一定要從嚴執行，通報批評的那些記錄就可以作為法律的證據。如果說公司沒有相關的制度規定，那麼就一定要把相關的制度規定要建立起來。這個東西並不難，只要參照同類優秀企業的制度制定出適合自己公司的版本就可以了，經過公司管理團隊的會議審批透過，就有了法律效力。
最後站在老闆的角度來講，如果我是公司的老闆，這樣的員工，我建議一個面一個，堅決不會允許這樣的渣渣員工，混在我的團隊裡面。
站在人力資源的角色來講，人力資源工作者要學會做壞人。一家公司，如果人力資源當好人，老闆來當壞人，那麼這樣的公司基本上是看不到希望的。如果是人力資源當壞人，老闆來當好人，那麼這樣的公司或許還有希望。很多公司的作風不好，恰恰就是人力資源不作為造成的。再一些應該抓的細節，沒有抓，在該得罪人的時候不該得罪人，在該處理人的時候卻婦人之仁做老好人，這樣的人力資源是失敗的。很多公司一些業績不達標的人在原崗位被幹掉之後，又被人力資源內部調劑安排到了其他的子公司事業部。這樣一些資格老但是能力又不行的人，充斥著在公司的各個角落。造成人員冗餘機構臃腫。有一種打擊，積極努力向上的人的信心，從某種程度上面又給了那些不努力不達標的人一個避風港，最終造成劣幣驅逐良幣的後果。當然話說回來，歸根結底，老闆永遠是第一責任人。一把手的不作為才造成下面人的不敢作為。所以作為一個負責任的人力資源工作者，就應該盡職盡責，公平公正的去處理公司的內部事務。
站在支撐理論角度來講，就應該要獎勤罰懶，獎優罰劣。對於符合公司價值觀的行為，就應該鼓勵，表揚獎勵。對於不符合公司價值觀的行為，就應該懲罰處罰打擊。只有這樣才能樹立正反兩面的典型，讓員工有參照物可以去對照。人力資源工作者，只要站在公司的角度去處理事情，就可以做到壁立千仞無欲則剛。同時也為公司樹立起一面旗幟，讓員工知道自己努力的方向。
站在處理流程來講。如果公司有制度，那麼毫無疑問，直接按照公司的制度處理，嚴格執行。該通報批評就通報批評，該扣績效分就扣績效分。該開除，就直接開除。按照你描述的情況，這樣的員工也達到了國家法律規定的，辭退的要求。只是在執行的時候要注意，保留好證據。這也是為什麼在執行制度的時候一定要從嚴執行，通報批評的那些記錄就可以作為法律的證據。如果說公司沒有相關的制度規定，那麼就一定要把相關的制度規定要建立起來。這個東西並不難，只要參照同類優秀企業的制度制定出適合自己公司的版本就可以了，經過公司管理團隊的會議審批透過，就有了法律效力。
最後站在老闆的角度來講，如果我是公司的老闆，這樣的員工，我建議一個面一個，堅決不會允許這樣的渣渣員工，混在我的團隊裡面。