首先說，這篇回答不光篇幅上很長，時間跨度也很長。

對錯這件事，3年內很難評判，有句老話，眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。其實非常適合經營一說，很多人的經營計劃拿出來一看，你就明白他只在意3年內能不能發財，他們的腦海裡沒有說長期經營只有叱詫風雲，他是為了發財做生意，他殺進來的原因也是他發現了一條發財之道而已。

換個角度來說，分析別人的經營方式的時候，也經常會從功利方式去考慮，什麼行業破壞力衝擊力有多大，什麼商業模式殺傷力有多大等等。從這種眼光中咀嚼出的經營之道都是發財之道而已，但一家真正的企業無論創辦之初是不是奔著發一筆財來的，五年做下來後，企業如果還在穩定經營，立足點就不再是這個（不是說不要賺錢，而是說企業根本目的發生了變化），也有很多優秀的企業一開始就找到了自己的立足點。

首先說一下：任何企業的模式如何，比如小米的， @雷軍 老闆雖然最有發言權，但經濟也有經濟自身規律，很多企業因為基本設定的問題，他會隨著整個社會的進化自覺地往一個方向去走，只要這個方向是好的，好的管理者也不會去硬掰他，所以我下面的觀點雖然可能和雷軍自己的有重疊也有不同，但這都很正常，橫看成嶺側成峰視角不同而已。

小米在最初成立之初，是一家“買手”公司。用這個概念是為了讓大家一下子拋開其他所有常規因素，集中到這個性質上來，雷軍先生在創辦小米之前就是一個成熟的企業家，因此生產效率、組織架構、流程、營銷、金融管理、渠道等等，我們都假設他可以比較容易的實現行業中高檔次水準。買手這個概念我是大概2010年前後從一個做服裝的朋友那得知的，她最早跟我說的時候，我反問她，買手和去七浦路進貨拿到自己店裡賣或者淘寶賣能有啥區別？因為我就一直住在七浦路附近，她當時剛從自己折騰服裝放棄後去了一家潮牌公司，她立即糾正我說這裡有本質區別，她們現在公司的買手是負責到陝西路、長樂路、七浦路去買，買回來他們自己會重新設計和生產的，最終的價格和銷量都已經不可同日而語。

買手模式他最有效的地方是什麼？是一種非常有效果的市場調研和銷售預判，靠別人的小範圍成功+自己的預判，尋找商品。服裝行業的買手們，需要自己強大的眼光來辨別什麼是真的好賣什麼是真的能包裝推廣，但小米不需要，因為小米誕生在一個非常非常有利於小米買手模式成功的土壤上——網際網路山寨環境。

1、你說他好賣不？你當初看看淘寶那些白牌手機山寨手機賣多少，華強北的假HTC賣多少，還有山寨移動電源賣多少？銷量是赤裸裸的擺在那的

2、小米和雷軍有沒有能力把這類已經被充分證明特別好賣的產品，做的比山寨更好，同時價格卻沒有貴很多？當然可以，雷軍當然明白自己有這個能力。

於是，成為小米炮灰的不是別人，是山寨產業。如果山寨產業吐出了300億市場，至少有150億被小米吃進了肚子裡。山寨產品給小米做了哪些貢獻：1、證明這個產品真TM好賣，山寨的都能賣這麼多；2、證明這東西真TM好做，那麼多人都能做。小米說，你們都幫我把路指的這麼明顯了，你們高揮雙手說此地有銀300兩，還怕我不信還挖出來擺在我面前了，我自然笑納了。

小米模式的成功，反過來讓山寨們重新注意品質和品牌的建立，有些山寨們開始注意打造自己品牌和維護品質靠這些頑強的活下來了，小米和上進的山寨品牌一起，淘汰了其他所有山寨們。

小米是買手模式，是中國山寨文化的高潮奏鳴曲，也是中國山寨文化的掘墓人。

小米前期的產品有非常典型的山寨爆款路線，紅米手機（各山寨手機）、移動電源（山寨火了1年多小米跟進）、手環（山寨火了後半年多跟進）、藍芽耳機（不用說）、電視盒子（山寨火了1年左右跟進）、相機（山狗）等等等等，幾乎每個背後都能看到小米過後，山寨們僅能剩下最強的一兩個有品牌的產品，那些沒建立起品牌的山寨們迅速被打垮或者邊緣化。這些產品還有一個特點，就是幾乎也不怎麼考慮和米家的互通問題，明顯就是一個一個的產品，好在是打上了同樣的小米品牌，配合同樣的設計語言、擁有同樣不錯的生產品質。

前期的小米，就是一個錢多裝備精良的鐵騎部隊，不去跟別的騎士團打仗，卻一頭扎進了100倍數量的土匪大軍中，而且專找那些最有錢的土匪據點，打下一塊整編一塊，最後自己的隊伍越來越大同時保持裝備精良，最終把100倍於自己的分散土匪們的地盤完全鯨吞。

這是新時代的農村包圍城市。

當然如果僅僅這麼簡單，那生意也太好做了，小米的成功除了有收繳山寨的大環境優勢外，當然還有非常多的自身的優點，其中設計語言最核心。小米橫掃山寨是毫無懸念的，但小米和雷軍比這個做的好太多，說明小米不是一個佔了天時就止步於此的公司。他做了哪些。

對於渠道管理、產業鏈、生產管理這些我不多說，有本事的高人比我多的多，就連我自己的行業裡，我自己的產品這方面我也要聽廠長的，聽工程師的，不敢妄加干預，在知乎上這塊我也不多說了。但除了這些外，小米有幾個地方做的非常好。

1、設計語言，小米有什麼設計語言？很多人說抄襲蘋果，其實我說不是，我覺得是黑白灰色調+最廣為接受的幾個基本因素的搭配（比如圓角），也就是——沒有設計是最好的設計。

很多搞設計的人會不屑一顧了，但我要從一個商人的角度跟你說為什麼沒有設計就是最好的設計。因為設計越少錯誤越少，小米的產品定位註定是要面向儘可能多的大眾，那麼設計上去加元素的效益遠不如減少設計元素的效益好。我相信小米一直在否定各種好的不得了但偏複雜或者顏色過多的設計，不是因為不優秀而是因為不必要為產品新增不必要的不確定因素。

在這種情況下，按理說，小米要達到的目的是——設計不能成為我們的減分項。但事實上，因為中國的商品們瞎設計的實在太多，導致了小米的設計往往變成了加分項，這其實代表了我們正常市場還不夠成熟，如果完全成熟的話，小米的設計僅僅只是確保不減分而已。

去年我裝修新房，設計師給我一個方案我否定一個，最終只保留了非常基本的白牆，四周吊頂射燈等等一些最基本的設計，電視牆看了無數最後全部否定，白牆，傢俱款式最終也都選了最普遍的實木木色的。那個設計師不理解，我沒有跟他說我瞧不起他（因為我也沒選很貴的裝修公司），我只告訴他，各種設計我都保證不了好，因為我沒那個能力判斷什麼是好，但是我有能力找到什麼叫做不差的方案。因為是新房，整棟樓都在裝修，大家裝修完不免各家串門比較，實話講，我們家花了最少的錢，但我串門下來，幾乎只有三四家感動我，其餘都有一些刺眼的讓我覺得怎麼搞成這樣的設計。我如果有能力花幾十萬請個好設計師，也許我就全交給他，但我請的是隻算裝修費的裝修公司的設計師，我心想，別給我顯示你自己多有水平，我不覺得我自己有水平也同樣不覺得你會有，所以都請給我最保險的方案就好。如果我有個書架上面有我喜歡的書，如果我有個躺上去很舒服的沙發，如果我陽臺上有一個喝茶晒太陽的桌子和沙發椅，那就是我最大的品味。

失敗的設計，大多數來自於太高看自己，其實想要做到不失敗很容易，困難的只是想要做成功，對於小米第一階段來說，外觀設計重點就是不失敗而不是成功，這一點小米做的很好，同時因為豬對手的襯托反而成了成功就像我家的裝修一樣。

2、定價策略，實話講，小米完全有能力定的再高一些，最早很多人懷疑小米的價格水分仍然充沛，但多年下來，小米價格別家最多隻能做到差不多少有人能大幅度往下突破幾乎已經成為共識。小米在定價這塊做得確實相當堅決。我個人估計，不同產品品類，毛利率（從出廠價格算）大概從5%-45%不等，都是相當底線的，只有少數配件毛利率會超出這個範圍，耳機可能是一個高毛利品類。關於定價，不展開說，第二階段描述會有進一步說明。

3、很早就開始佈局智慧家居，並且米家目前應該是唯一會被使用者不停使用的智慧家居app了吧。

中國商人們（全世界的商人們），如果說智慧家居，首先想到的玩法，自然是把冰箱、電視機、馬桶、空調、路由器等等統統做一個單獨型號，比如以往是500E電視機，裝進智慧模組改叫750X，然後呢，每個產品加價20%，總成控制部分單獨算上一萬，然後再弄個展廳，告訴你上門安裝除錯收費1萬，或者這所有東西打包一起只要99999。高大上的東西自然是從不透明開始的。

小米不但反其道走，而且價格透明走，更加讓人吃驚的是，小米用了一種你不用我也裝進去的做法。比如你只買一臺小米電視，裡面是包含了智慧家居協調系統的，你只買了空氣淨化器或者淨水器體重秤體脂稱，沒關係，都給你塞進去了，你用不用都有，一旦你買了三四個小米智慧家居產品後，突然有一天你試著擺弄下米家APP，你就被關聯起來了。

也就是說，小米的智慧家居系統，不是作為一個提高價格的因素存在，而是直接塞給你了，你去比較小米電視和樂視電視的價格的時候，你最多對比下引數、系統、片源，但比完你沒意識到小米還送了你這個，空氣淨化器等等也同樣如此。這都幾乎是一種補貼行為了，當然小米的智慧協調系統肯定不貴，但這樣去打造智慧家居，說明小米是為了實現智慧家居而去做，而不是為了用這個概念包裝利潤而去這麼做的。他是真心實意的在做智慧家居。

以上是對小米第一階段經營的總結，然後就是第二階段。我在想找個什麼東西作為分割，免得這前後兩部分擠在一起分不清楚，用個我很喜歡的小米路由器照片分割吧，可惜這個1T版好像停產了，絕對是良心產品（當初買699還是799）。

任何企業都是在發展的，雷軍先生和他的小米一定也不例外，就像第一階段說的那樣，山寨大軍被圍剿的差不多了後，小米是否丟失了一個便捷的產品方向，從一個層面上是，但另一層面說，小米也通過這個時間自己完善了兩個方面，一個方面是傳統企業都有的市場調研，相信小米目前已經做得非常好，另外一個就是小米的產品範圍已經充分展開了，展開後就不是尋找別人哪好賣了，而是從自己廣泛展開的觸角中去自己感知潮起潮落。

但小米是否高枕無憂了，明顯不是，大企業有大企業的難處，雖然小米已經做的非常好了，延續爆款、拆分產業鏈讓他們加強自身競爭力、廣泛鋪開產品觸角、智慧家居提前佈局如今眼看要大成。

但危機永遠是有的，後山寨時期小米打算做什麼？

從我的觀察來看，小米現階段遠沒有到金融那系列裡說的“通道型企業”，也達不到雷軍回答中的收會員費服務費的地步，因為毛利率顯然還沒有降到那麼低。

但大方向不變，小米和雷軍是真的有可能成為一家不折不扣的通道型企業的，什麼是通道型企業？

通道型企業是把所有標準化的生產、產品、服務都用最低的標準利潤經營的企業，然後自己再成立或者與其他人合作進行非標準化的生產經營，標準化經營的通道型企業部分將成為無悲無喜無慾無求的無敵式企業，而建築在他上層的非標準化企業，前期是以自營和合作建立為主，一頭做出優秀的非標準化工作另一頭背靠強大的通道企業通道，產生超額利潤；而到了後期通道型企業已經全市場化沉澱，變成了所有非標準化企業的創業經營平臺。

小米是否會走向最後的目標很難說，但是前期的模式影子已經初現，雷軍在回答說COSTCO的目的是什麼？是說他利潤低彰顯自己利潤也很低嗎？作為營銷可能有這個目的，但更重要的是什麼，我想更重要的應該是——COSTCO的模式如果解決了基本盈利問題，他其實是最抗風險的企業。

為什麼一個利潤這麼低的企業，反而是最安全最抗風險的企業？

有三層含義：1、一個普通企業要修煉成超低利潤企業，可不是降低售價就可以了，你想要低利潤執行，你就必須最大程度的標準化你的產品和服務，否則一個環節的波動都足以要了你的命。因此這首先是一個企業經營內功優化的問題，要達到這個目標，企業的整個生產、產品、服務的設計都要注意標準化這一條。降低毛利率的工作首先要降低各種成本隨機搖擺變動問題，不管是生產成本、人工成本、租金成本、營銷成本還是售後成本，都要收窄到一個可預期範圍內，才能達成零售定價毛利率的穩步下調。

2、產品持久競爭力和產業鏈整合的問題，你這邊做到7%毛利了，但是人家A廠給你100元，給別人70元，那你的7%毛利率毫無價值，這種信念的貫徹就是從源頭做起，即使沒有吃掉這個工廠，也是能有把握這個工廠的供應價格，給你和給最低那家，同時期誤差水平在1%以內吧，如果是個充分標準化的產業，未來做到這點不難，如果是一個沒有充分標準化的產業，可能就需要吃掉這個工廠消化進肚子裡，再標準化整合下。你可以i想象一個出廠價波動都超過3%的產業，把零售價做7%實在是毫無意義。這樣經營一旦達成了後，其實整個行業可能就剩你一家了，其他同行要麼不玩了要麼就努力跟你差異化了，先發優勢是很大的，尤其如果你堅定的堅持這條路，並不是說我前期低價開啟市場後我就開始漲價。有很多手機品牌後發跟進小米模式，都死得挺慘的，現在反而是不跟小米模式的幾家手機活的很滋潤。3、當你充分證明了自己的價格和品質後，消費者在審視產品時，除了有特殊要求去看個性化的東西，大部分標準化的產品消費者不會再比價、比產品，而是會直接就買你的。這個怎麼說呢，就是當你的產品服務的價格、品質、標準化都做得像投資金條一般，那我肯定不再挑選，需要我就買了，不挑選不比價，這是對於標準化的產品和企業的一種長期信任。

所以通道型企業首先是充分標準化的、其次是沒有競爭價值的、最後是最大程度的讓消費者不再對比購買的——所以通道型企業是最安全的企業。

通道型企業建立的價值，除了品牌、長久、企業家社會責任感等等外，功利方面的價值也是有的，就是依託其上建立各種企業，利用通道型企業的標準化通道，做自己的非標準化工作，比如產品設計、功能創造、營銷推廣等等，給自己帶來超額利潤。目前大多數企業包括小米都是混雜在做，就是自己即做標準化部分，也做非標準化部分，但小米是其中特別突出的做了很多生態鏈企業的，說明小米有核心標準化，生態鏈非標準化的思考，未來小米也很有可能自我1分2，一部分小米公司做通道型標準化公司，另一部分小米公司做創造性的非標準化工作。

我們國家，未來的通道化企業，目前最有可能達成的：

1、國家銀行系統

2、國家電信系統

3、國家運輸系統

4、阿里為核心的交易平臺

5、阿里為核心的網際網路金融平臺

6、京東為核心的物流和倉儲平臺（但也可能是阿里菜鳥或者順豐）

7、小米為核心的產品生產到銷售通道平臺

這些都是例子，我覺得後面4條鹿死誰手未可知，但總有一家會成為通道型企業。

先說一個已經比較明顯的例子，阿里的交易平臺基礎是淘寶，淘寶也分為基礎標準化服務和增值服務，最核心的業務模式是淘寶免費交易平臺，收益來自買家付款到收貨之間的資金時間價值，再配合平臺基礎的金融服務（花吧、分期），這構成了淘寶基礎的運營，也就是通道型公司的核心，在這個通道型公司的基礎上，阿里開發了一些增值服務專案，包括資格認證增值服務（天貓）、營銷平臺增值服務（直通車、聚划算、鑽展等）、活動策劃增值服務（各類大促）、銷售輔助增值服務（淘寶客）、金融增值服務（各類貸款等）、物流增值服務（菜鳥）。大家注意到這些增值服務很多都很賺錢，所以跟競爭對手幾乎都有重疊，尤其是京東，但最底層核心的東西，就是免費的交易中介這個，沒人跟阿里競爭了，原因是阿里做的最早、最完善、最成熟，他用一個非常低的利潤率把最基礎這個通道型企業運轉起來了後，因為已經低至免費，導致其他競爭對手沒有進來的動力進來後也很難成功。所以大家看到阿里貌似目前在增值領域在和京東一類的競爭，但實際上，有相當多的增值部分阿里未來應該也會下沉為基礎通道型服務甚至免費服務，比如大家注意下企業店這個構想，代表阿里願意給你發資格認證同時不收你扣點，那當前可能阿里只是試點不推廣，一旦天貓和京東加盟競爭到一定程度後，企業店和天貓合二為一，基本的扣點和服務費全免，只收增值服務也並非不可能的事情。

阿里之所以是一家國民企業，很多時候靠的並不是霸權（雖然也很霸道），靠的是他有做通道型企業的自覺性，你看阿里天貓盤子已經那麼大了，居然絲毫沒有放棄C店，還打算推企業店，你就明白，阿里自己很清楚，天貓目前的扣點和服務費也只是過渡期的暴利而已，總有一天會和全淘寶一樣，基礎通道型服務是免費的，所以阿里根本沒有放棄淘寶C店的意思，因為在他眼中，我的通道型的平臺最重要，通道型平臺就是容納所有可以容納的客戶在我這個通道里經營，至於賺錢還是不賺錢，那是增值業務部需要考慮的事情，我通道型企業核心部分靠貨款收支時間差和基礎金融服務已經可以確保永久性的存續。

再來換小米，全社會能夠搶佔通道型企業機會的人不多了，馬化騰佔據了一個社交關係的核心，阿里佔據了交易平臺的核心，甚至阿里還佔據了網際網路金融的核心，甚至阿里還在覬覦物流倉儲的核心，留給其他企業的完整通道已經越來越少了。

我們再來看小米的通道是什麼，首先先看看現階段，你是一個產品為核心的企業，那麼首先你要擺脫阿里這種通道，只能是合作關係不能是依附關係。那現階段還好，有大量的品牌都能做到，小米也不例外，什麼叫擺脫而不依附，簡單一句話說就是——消費者買你是因為你這個品牌你這個產品，而並不介意是在哪個平臺買。

這個小米肯定是可以做到的，我們有很多品牌，消費者也不太瞭解，然後呢，手上有京東白條就看看京東有沒合適的，有花吧額度就去看看天貓有沒合適的，某商品剛好招商信用卡12期免息就考慮下他，之所以呈現這樣的一個姿態，基本說明消費者對於買哪個牌子哪個東西沒有特別的主張，所以消費者受消費習慣影響很大，習慣用淘寶的就在淘寶上找，習慣用京東的就京東找，習慣逛商場的就去逛商場。小米、蘋果這一類品牌是擺脫了平臺影響的，是可以把平臺提供的服務真的只當作是一種服務來看待的。

其次，走向第二階段，一般包含以下：生產標準化、設計語言系統化標準化、產品互聯互通方式使用方式標準化、銷售模式和渠道標準化、定價利潤生產數量標準化、售後服務標準化。這些小米目前都在一步一步的完成，雖然離最終目標可能還有些距離，但已經是國內這方面做的最好的了。小米在設計、生產上標準化不用說，智慧家居系統簡單成本低效率好已經產生了標準化使用場景的效應，小米從眾籌到上線銷售、到貨通知、什麼時候搶購、上架多久開始降價或者一直不降價、大促方式等等都有了成熟體系，好的銷售體系最大的好處是可以給出更好的標準化生產指導，定價售後這些也不多說了。在這個階段呢，小米採用生態鏈企業的方式，加速自己的產品線佈局，對於生態鏈企業的觀點，我猜有兩種觀點，一種認為這是小米過渡手段，前期沒那麼多能力做那麼多產品所以一個一個做生態鏈，到小米大了後會一個一個收回去；還有一種觀點，就是我方論點，我認為生態鏈僅僅是一個開始。

阿里說，讓天下沒有難做的生意，小米很可能想說的是，讓天下沒有難做的產品。以後的小米，很可能會接納更多更廣泛的產品合作者，把小米的標準化資源共享給他們，讓他們的產品能夠通過小米的通道型企業迅速成型，迅速成功，小米同時共享利益。

當然，上面這種設想還要走過無數階段，先是小米自家的1分2企業，然後是小米生態鏈，最後才有可能說通道型企業資源全社會共享。但這畢竟是真實方向，你不做，自然有人做，目前看，小米做的可能性最大。

話題越說越大了，回來說說智慧家居。其實啟用我自己整個智慧家居使用的是兩個關鍵產品，萬能遙控器和插座，這兩個產品打通了非小米系產品的邊界，如果沒記錯都是2015年還是2016年推出的產品，最早出的插座居然要配合閘道器使用，後來這個直接可以用的才對。這兩個東西是剛需，因為我家裡並不是全是小米電器，有了萬能遙控器，我終於可以給各種電器定時、不在家時遙控（最常用的無非是忘記關了和回家前提前開啟），最早的米家裡遙控不能分辨空調開機還是關機，按一下看看是開還是關，再按一下看看，但現在更新後有自動場景，可以明確把電源區分為開、和關，這就完美了。萬能遙控器的另一個好處就是把遙控器都收起來了，用手機控制是真的比遙控器方便。插座的作用也非常大，我冬天的時候用它接電暖器，差不多了就自己關了，或者回家前提前開，我用它接床頭檯燈，晚上自動關燈要比自己關舒服。插座能用的地方很多，比如夏天的液體蚊香，你光靠他控制開口量沒意義，有了開關控制他什麼時候開一段時間什麼時候別開才最有效，整個夏天一瓶就足夠了。

時間久了後，當你要買一個體脂稱，肯定買小米的，因為他買回來就進系統了，要買個電視機，那肯定也是小米的，除了智慧控制，還能和路由器的自動下載關聯播放，前兩天看到大家都出智慧音響，本來根本沒打算買，因為我自己音箱很好，但我看到小米也出了後就毫不猶豫下單了，因為很簡單，他不是音質問題（其實199的小米藍芽音箱是我旅行必帶），這個AI音箱其實就是為了24小時待機響應智慧家居APP而來的，怎麼可能不買。

小米智慧家居大概會在2018年大放異彩，控制方面，AI音箱是一個好方向，說句話就響應確實是個很炫酷的方式，而且我之所以直接買，原因是這個東西麥克風拾音後，分析準確率和智慧都是軟體部分，都是後期會源源不斷升級的，不至於你買的是一代他買的二代他就比你更智慧。

目前我覺得會比較精準而又方便的控制途徑，應該是“小米手錶”，或者小米推出米家APP的andriod wear和apple watch版本，要比掏手機去開米家更快捷，也更準確，還低調。

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短期內，小米的經營策略有各種反覆是正常的，比如投鉅額廣告費和代言人費，畢竟現在有實力，去別人老家也折騰一番，但小米的核心模式發展我認為會如我所說，標準化的部分繼續標準化直到成為國家級通道平臺，非標準化的部分更加輕負擔的展現自己的才能。

小米目前處於最好的階段，這也是一個複雜的階段，因為智慧家居的紅利出現，如果利益收穫非常大，也許在一些“既得利益者”的引導下他就走向了保守企業，也許某個異軍突起的產品線，非常暴利，讓他搖擺走向這邊偏重，也許廣告投放和代言人效益非常好，開始還是用整體收益去承擔廣告和代言費，後來就在產品定價裡直接加入了這部分成本從而脫離了初衷。

這些事情當然都有可能，但從過去這麼多年小米和雷軍先生的表現來看，我覺得這些可能出現的岔路都不太可能成為主流，小米的核心一定繼續標準化通道化，最多這些岔路成為一個個非標準化的專案，獨立出來。

在面對所謂科技實力這一點上，小米儘可以放開跟人合作，大部分是可以獲得公平定價（現階段甚至可能得到傾斜優惠定價），再加上小米的實力，收購、包銷等等手段都可以用，剩下非常少的一些別人的獨家優勢，比如帶來了一些成本上的差異，也要考慮到銷量本身對於成本的消化能力。因此科技壁壘是不成立的。

這個回答的最後，如果小米如他自己所描述和如我所理解，那我們都應該向這樣有理想的企業致敬。

1.小米產品的價效比，再加上miui的可玩性

2.小米生態佈局，全系產品支援小愛同學。

你可能不喜歡用小米手機，也可能不習慣用小米平板，還有可能不愛小愛音箱。但是其他的比如小米平衡車，小米手錶，小米全屋定製。總有一樣或者一個單品是你想要的。是你喜歡的。帶給你需要的東西，又是生態產品。一系列的依賴。競爭力可想而知……

請問這些你喜歡嗎？

3.美國打壓中國科技，中國製造。

小米承載的東西和華為一樣。中國產，中國產，中國產！！！國民需要這就是最大的市場競爭力。

打鐵還需自身硬！！！國民有依賴，世界需要的，這就是競爭力！這就是市場！！！

小米的核心競爭力是通過硬體銷售去獲取流量，從而把流量變現。小米的網際網路流量緊緊依賴硬體銷售，因此，小米的估值方式是“下限是硬體公司，上限是網際網路公司”。按照這個方式，小米的千億美金估值就值得琢磨了。

加上小米的產品創新體現在對價效比的重新定義上。小米的使命是始終堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品。小米最初成功的關鍵是在品牌智慧手機價格過高、低價低質山寨手機充斥市場時，小米用“品牌+低價”的組合將山寨手機掃地出門，佔據了一大塊市場。

價效比是小米產品未來會一直堅持的方向，所以雷軍提到永遠堅持硬體綜合淨利率不超過5%。那麼小米“淨利率永遠保持5%以下”，目前的營收規模是千億人民幣水平，那麼利潤就是50億人民幣左右。