首先，確定股權激勵範圍。

股權激勵很好，但也不能濫用。不能給太多人股權，這樣容易導致公司管理混亂等情況。如果有股權糾紛等情況發生，會嚴重影響公司等日常經營。另外中國規定一般等企業股東不能超過200人。

確認激勵資格，應從員工潛力、歷史貢獻和難以取代程度三個方面進行篩選。

公司等合夥人、高管、中層管理者、老員工、業務骨幹，是比較合適等股權激勵人群。

其次，確定股權激勵力度。

主要參考激勵物件的貢獻。可以透過部門績效、個人績效來核算。

股權激勵的總額，不能影響公司創始人對公司對控制，因此總激勵份額，不應該超過公司全部股權對10%。當然像華為那樣，98%的股權擁於員工激勵的也可以，但是設計起來非常複雜。

再次，確定激勵方式。

目前，常見的激勵方式是期權——既不影響創始人對公司對控制，也能為員工帶來較大對收益。

除此之外，企業還要建立完善的法律協議體系，以防糾紛。

股權激勵是用社會的財富、未來的財富、員工及企業上下游的財富在企業內部建立一套與利益相關者共贏的機制。

為企業建立一支上下同欲、自發自動，動力無限的擁有極強戰鬥力的優秀團隊。降低企業成本的現金支出，解決、留住並吸引核心人才，整合各項資源、讓企業有序

傳承、高速發展，達到老闆們有錢有閒的生活目標！

如何設定成長型企業股權激勵方案的目的

1、切記勿把股權激勵當作為員工謀福利

2012年，A公司將在中關村三板掛牌。該公司有三個股東，考慮到掛牌上市後股份會

有較大增值，公司CEO認為這是一個為大家謀福利鼓舞士氣的好機會，於是在改制過程中

吸收近40位員工入股，其中入股最少的只有3000多元，佔公司股本總額萬分之一。結果

剛剛掛牌，便有個別小股東以急需用錢為由要求企業主收購自己的股份。

根據《公司法》的規定：

有限責任公司變更為股份有限公司後一年內，發起人不得轉讓股份。

這些員工都是在改制過程中入股的，因此都是發起人，所以無法立即轉讓股份。企業主被逼無奈，只得先把自己的錢借給員工。

華一世紀單海洋老師專業分析：這家企業錯把股權激勵當成了員工福利，利益均沾，鼓勵大家入股，而個別員工對股權激勵缺乏認識，只圖眼前利益不願與公司長期發展。

很多成長型企業主對於實施股權激勵的目的存在理解上的偏差，這給股權激勵的實施帶來很大阻礙。提高福利可以透過工資、獎金等以現金的形式給予;而股權激勵屬於長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優秀人才，調動其工作積極性，構建一個充滿活力、忠誠、團結奮進的核心團隊，終極目的是提升企業競爭力、創造優秀業績、實現可持續發展。