作為一個領導者，最能體現管理智慧的就是給下屬安排工作任務。

記得我上家公司曾空降過一個外企的職業經理人，管理我們部門一個月時間，大家怨聲載道，每一個滿意他的。

主要的原因是他佈置任務總是胡亂地安排，把擅長做招聘的人拉去計算薪酬，然後把一個性格內向的下屬拉去搞培訓，這樣張冠李戴的結果是團隊管理一團糟，最後上頭大領導也看不下去了，直接將其趕走。

可見，要做一個有水平的管理者，必須懂得合理安排下屬工作。

那麼具體該怎麼做呢？下面我給大家分享三點技巧。

一、懂得給下屬戴“高帽子”

在職場上，一個做得成功的領導，往往並非靠自己的能力單打獨鬥，而是依賴其團隊的力量去發展。

那麼，如何才能更好地依賴團隊的力量呢？

我覺得答案就是善於激勵員工，調動員工的積極性，充分發揮他們的能力和價值。

所以，這樣的領導在安排下屬工作的時候，會盡可能誇獎員工，儘量給他們戴“高帽子”。

舉個例子，老張作為某公司銷售部的經理，要安排下屬小王去完成一個重要但挑戰性很大的市場專案，老張對小王說：“小王啊，這個專案雖然難度很大，可放眼我們部門甚至整個公司，除了你，沒人有能力去勝任啊！希望你可以挑起大量，圓滿完成任務！”

當老張這樣說的時候，即便小王內心有一些畏懼的心理，也還是會受到極大的鼓勵，努力去完成好這項工作。

實際上，老張也沒有承諾小王任何的物質回報，僅僅這樣的一種“誇獎”，就起到了期待的效果。

二、成績在你，責任在我

有些員工在接到領導佈置的任務時，會顯得比較猶豫或者缺乏自信心。其中，一個重要的原因就是這些員工擔心任務完不成，要受到領導的批評或指責，承擔不利的後果。

所以，一個聰明的領導在安排任務（尤其是重要任務）時，會因勢利導，儘可能消除下屬這方面的鼓勵。

我們還拿銷售部經理老張來舉例，他在安排小王去完成一項困難任務的時候，看到小王面露為難的表情，就順勢說道：“小王啊，你大膽地去開展工作，如果對任務有什麼疑惑或者需要資源協助的地方，都提出來和我商量，做出成績了，我給你記上功勞簿，真的出現問題也不要怕，我是你領導，會給你兜底背書的！”

小王聽到老張這樣說，終於徹底放心了，於是領取了任務大膽去做，幾個月後，這個專案的業績超出了當初的預期，讓老張十分滿意。

此後，小王的業績是越來越好，成為了部門裡最得力的骨幹。

三、懂得知人善任

領導者分配任務，最致命的就是張冠李戴、胡亂安排。

比如有個員工明明不擅長做演講，你非要安排這個員工去主持客戶的介紹會，結果搞砸了活動，引起了公司高層的強烈不滿。

那麼這樣的“鍋”，難道都要那個員工去背嗎？

我想作為分派任務的領導本身，也是難辭其咎，需要受到批評了。

所以一個有水平的管理者，是分得清下屬員工誰擅長做什麼，誰不擅長做什麼，成員之間如何搭配可以起到最好的工作成效。

這就是管理者“知人善任”的能力，把合適的人放在合適的崗位上，也通過合理分配工作任務，讓每個員工都運用長處去做事，這樣的團隊，戰鬥力和凝聚力才更強。

寫在最後

以上，就是我關於這個話題的一些見解，希望對大家有所啟發。

【核心觀點】高水平的領導讓員工主動分擔工作，次一級的領導讓員工認真工作，再次級的領導讓員工消極承擔工作，最次的領導安排不下去只能自己去工作。

作為領導，其重要職責就是分配任務、安排工作。安排不科學，下屬怨聲載道，工作效率地下；安排不下去，那隻能自己幹，啞巴吃黃連，有苦說不出。特別是很多新上任的領導，如果下屬不買賬，工作很難安排下去，這裡送你幾招：

第一步，立規矩，明職責

安排部署工作，首先要分工明確，這是前提。職責不明，推諉扯皮，職責明確，依規辦事，誰也無話可說。因此，首先要把單位承擔的任務拉清單理清楚，分配到每個崗位上，不論誰到了這個崗位，都需要承擔此項任務。

第二，立規矩、樹威信

工作職責明確了，沒有特殊以外原因，是誰的工作就必須由誰來承擔，不能今天讓A辦，明天讓B辦，每次都按分工把工作安排在具體人頭上，誰出了問題就把板子打在誰的身上。否則，就會扯不斷理還亂，陷入推諉扯皮、誰也不願擔、誰也不負責的境地。

第三，立標準、防反覆

下屬工作，最怕模稜兩可，飄忽不定，反覆折騰。因此，交代任務時，要儘可能把完成時限、質量標準、具體要求等說的明白一些細緻一些，千萬不能模稜兩可，否則很容易偏離方向，質量不好，推倒重來。

第四，立導向、多激勵

要充分信任下屬，安排任務時要充分進行授權，多加激勵鼓勵，有獎勵就明確提出來，沒有物質獎勵那就精神獎勵，肯定其過去的工作成績，肯定其擔當任事能力。對人物完成好的，要在公開場合及時表揚，形成獎優罰劣導向，不能讓馬兒跑不讓馬兒吃草，也不能馬兒一直飛跑還要揚著鞭子抽趕。

克里裡的觀點：

聰明有水平的領導會通過及時反饋、設立清晰明確的規則、尊重員工的意願和設立遠大的共同目標四個方面，將工作安排給下屬。不僅能夠充分調動下屬的積極性，建立良好的團隊氛圍，讓領導和團隊一起走得更遠！

新手領導上路，請多小心

當你通過不懈的努力和過人的才能，獲得大老闆的肯定，終於邁入領導的行列，卻發現——這批“兵”，不好帶啊！

安排工作的時候，下屬們好像都跟你過不去，不是抱怨自己身上的工作太多，就是抱怨工作太難。有的下屬覺得自己做了很多，卻沒有得到相應的回報；有的下屬覺得別人能得到你的重視，是因為向你打了小報告；更有甚者，覺得自己能力超群，常常不聽你的指揮，甚至用前輩的身份來壓你。

可你也發現，公司最有潛力的部門領導，好像自己的能力也並不高超，卻能帶得動一批“能人異士”，團隊氛圍特別好，個個幹勁十足。那些對新人團隊來說困難重重的專案，對他們來說簡直手到擒來！甚至讓你發出感嘆，怎麼“庸人”能做好領導？

其實好領導，並非都有過人的工作能力，最重要的是有優秀的領導力和敏銳的眼光。他們能夠找到比自己強的下屬，影響他們，讓這些能人在各自的專業領域為自願地實現領導的目標而努力工作。

那麼究竟怎樣才能成為這樣聰明有水平的好領導？如何解決給下屬安排工作的重重問題？彆著急，克里裡這就通過四個方面，為你解答。

安排工作的四個祕訣

在《遊戲改變世界》一書中，遊戲被總結出四大特徵。

特徵一：及時反饋

特徵二：清晰明確的規則

特徵三：自願參與

特徵四：共同目標

國內領導力專家樊登提出，這四大特徵也可以利用在提升領導力方面。

那麼克里裡也根據這四個特徵，分別總結了如何利用這些特徵，解決領導給下屬安排工作的問題。下面我們一一進行說明：

特徵一：及時反饋

要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；

克里裡想先說明，對於領導來說，及時反饋分成兩種情形：1.下屬向自己及時彙報；2.自己向大老闆及時彙報

首先，領導需要向下屬明確需要及時彙報的內容。請注意哦，及時彙報並非指下屬無論大小事都要擬成書面彙報交給領導。這樣只會給下屬和領導都造成過多的負擔，無法達到真正提升領導力的目的。

下屬做出地有效彙報應當是：當下手頭上的工作，完成到了哪個節點；下一步將要向哪個方向進行努力；最大的困難是什麼；能否在最終期限前完成。

清晰明瞭！當領導引導下屬進行這樣的工作彙報，不僅能夠幫下屬梳理工作目標，更能讓自己輕鬆掌握大局——

專案是順利推進？還是遇到了可以調解的問題可能需要調整工期？亦或是遇到無法調節的問題可能需要我親自準備Plan B？可能驚喜的是，下屬已經準備了合適的Plan B……

其次，當領導和下屬進行良好的互動，對下屬的工作有了充分的瞭解，在面對大老闆或輕鬆或嚴肅地問詢時，你會發現，自己胸有成竹啊！畢竟，竹子就刻在你的心裡呢！

甚至，你還可以順勢跟老闆提出遇到的難題，看是否可以和其他部門合作，亦或是能夠加派人手。這也是向大boss展現自己能力的絕佳時刻！

特徵二：清晰明確的規則

要為工作設定明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；

當部門接到新的任務，該把任務交給誰呢？是時常拍馬屁工作能力一般的小王？還是工作加班到深夜的李姐？還是剛來沒兩天卻漂亮明豔的小雪？

如果按照個人喜好來分配，相貌平平無奇卻任勞任怨的李姐可能得不到重視，長此以往李姐自然而然會選擇離開團隊；單純按照工作能力來分配，我們可憐的李姐身上頂著千斤重的擔子，其他人得不到鍛鍊，也不是好事。

那麼，設定明確的分配規則，正顯得尤為重要。

首先，領導應該對自己的團隊充分了解。李姐工作能力強，卻不會表達自己；小王的工作能力一般，可溝通能力很強；小雪是新鮮血液，什麼都需要成長，可做事卻極為認真。結合員工的優點，對工作進行分配，省時省力。

其次，如果領導能夠讓員工們內部良性競爭，更能激發每個下屬的創造力和表達能力，提升幹勁和工作技能，讓團隊逐漸形成正向的工作氛圍！

特徵三：自願參與

要尊重員工的意願，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作程序。

領導不需要在每一個環節都緊把關卡，適當地尊重下屬的自身意願。要知道，優秀的領導要成為掌舵人，而非舵手，學會把控全域性、引導重大決策是你和團隊制勝的法寶！

特徵四：共同目標

要給團隊設定一個巨集大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；

利用心理學中的巴納姆效應，可以幫助我們建立積極的工作目標，讓凝聚力源源不斷地在團隊中匯聚。

巴納姆效應是指：人們常常會認為一種籠統的、一般性的人格描述能十分準確地揭示自己的特點，即便自己根本不是這種人。

換句話說，如果你積極地引導下屬，讓他們更明確地認為自己處於一個他們想要的、渴望的工作氛圍，並積極營造這樣的氛圍，以此建立的工作目標自然而然會推動下屬們不斷前進。

如果你還不明白怎麼做，我們來看墨多科技創始人墨多提出的兩個方法：

1.找到目標群體中所渴望成為的參考值

2.找到目標群體中所拒絕成為的參考值

也就是說，我們可以換位思考，站在下屬的角度來分析他們想要的及拒絕的工作氛圍都有哪些：

想要的：自由的；公平的；奮鬥有所回報的；……

拒絕的：人人勾心鬥角的；打小報告變成潮流的；批評過後不知如何改正的……

這樣一思考，是不是清晰很多？我們給予和創造更多下屬想要的工作氛圍，並極力避免他們拒絕的工作氛圍，並不斷明確地將這些特點應用於團隊文化。

凝聚力源源不斷地匯聚，你和團隊正在自覺地向著遠大的工作目標不斷奔跑，直到它越來越近……

總結：

領導力的成長和領導自身的成長其實是分不開的，成為聰明有水平的領導，在安排工作時需要注意四個關鍵詞：溝通、公平、自願、積極。充分運用下屬的優勢，創造擁有超凡凝聚力的工作氛圍，領導和團隊都能走得更好，更遠！

人的本性都渴望自己主宰自己，自己安排自己的一切。

沒有一個人從心底深處願意被主宰、被支配、被命令、被安排工作，人性使然。

即便有所謂的上下之分，但這個根深蒂固的本性，每個人都應該清楚地認知，特別是在安排工作時。

聰明有水平的領導，把人的這個本性牢牢抓住了，所以安排工作讓員工覺得很光榮又願意幹。具體可以從下面幾點去安排工作。

01真誠充分肯定員工的長處，以”信任“俘虜員工

真誠這個品質在人際交往中非常重要。

著名演員黃渤在一期採訪中這樣講過，當初自己沒有任何演技，不被人看好的時候，他就用真誠去演戲，唯有真誠最能打動人心，唯有真誠最有力量。

結果證明，黃渤成功了，他用真誠確實打動了很多觀眾，收穫了事業上巨大的成功。

真誠很重要，但用真正去做事的人卻不多，因為，成人的世界裡，不多點事故、世俗、圓滑、技巧、金錢、權利等外在的包裝，好像顯得幼稚不可信。

其實，就是這個我們認為的成人，成熟的人，卻把真誠，這個最厲害的武器很少派上用場。

真誠可以讓談話具有親和力，可以很快拉近和對方的距離，讓對方覺得，我們是一起的，這樣能很快消除分歧和隔閡。

我們有沒有覺得，當你真誠對待對方時，談話的氣氛也和諧了，周圍的氣場也和諧了，心情也順暢了。好似事情已經順暢地進行了大半，這是真誠帶給我們的心理效應。

聰明的領導，善於真誠地肯定員工長處，給予充分信任，充分授權。

員工心裡認為，領導能信任自己，把自己當作自己人看，他分配的事情，我也會當做自己的事情幹。

當員工產生這樣的心理認知以後，他會獲得巨大動力，承擔起該承擔的責任，發揮超出平常的能量，把事情做好。

聰明的領導這樣安排工作後，員工會產生一種微妙的心理，會在心底喜歡上這個工作。

李嘉誠先生也說，一個人在做他真正熱愛的事情時，認為這個事情就是他的事情，他釋放的能量是巨大的。當愛做你做的事情的時候，吃飯、睡覺、洗澡的每一分鐘都會想這件事情，事情做不好也難。

02不要妄圖改變員工，用足夠的胸懷包容接納異見者

著名作家馮唐認為，一個領導想成事，一定不要妄圖改變員工的想法，不要妄圖在每件事情上達成共識，面對別人的意見，要有足夠的心胸去激發、容納、獎勵異見者。

但事實是，一旦某人擁有了決策權，他第一件事，或者第一個心理反應是，必須服從我的領導。

其實，這是違背上面提到的人的本性的。

違揹人不喜歡被安排、被主宰的本性，強行安排工作，沒有一個熱打心底深處願意接受。

很多員工這個時候很有牴觸情緒。

特別是對於有自己想法的員工，通過各種方式妄圖改變對方想法，得來的結果只是增加一個反對者。

之前我遇到一個校長，從來都是一言堂，什麼事情都要他說了算。

員工不能有一點自己的想法，即便有想法，提出來，他一句話，等你做了決策者，你再提問題。

搞得和員工關係很僵。

員工也不願意真正支援他的工作，所以他的工作幹起來非常費勁。

不久因為管理有問題，提前退休。

03把決策權儘可能下放到基層，讓熟悉問題的一些員工能快速決策

大家都知道日本豐田公司，豐田公司生產體系很有名，叫精益生產，它的核心是，把決策權下放到基層，因為一線員工往往最先發現問題，他們最瞭解情況。

有人說，日本的管理辦法怎麼能隨便亂套在我們公司上呢，是不是具體問題具體對待？

作為領導，那你想知道員工最頭疼，最想要的東西是什麼嗎？

員工最頭疼的是，自己在一線幹工作，對很多問題都很熟悉，但沒有任何決策權，非得一趟一趟把自己本能很快決策的工作，一遍遍向不同領導彙報。結果導致工作效率等大幅下降。

但可惜是，一旦員工晉升為領導，很多人就把這個癥結給忘了。

一旦在具有決策權，事無大小都想管一把，自己很累，最累的員工。

有些人講了，就是要讓員工累，不然，閒了生事。

可你想過沒有，讓員工累也要累在工作上，不是累在如何彙報、如何決策上。

身累可以，但心累真不可以。

現在大多數情況是，員工因為無決策權，多頭彙報，搞得心很累，分配到工作上的心力就非常有限。

這就是為什麼很多人工作回家以後，顯得很累，什麼都不想說，不想做。

其實回過頭來想想，工作倒沒有做多少，心實在太累。

其實，領導是制定願景的，把握好公司大方向即可。

一些小的技術類問題等，完全可以交給一線員工自己快速決策，這樣可以大大加快工作效率，確保決策正確率。

老子也說，只有善於處下，才能很好得到。就像水，善於處下，才能發揮它人人需要的巨大力量。

總之，聰明的領導，能從人的本性出發，把員工當做一回事，信任他、授權他，給予巨大動力，員工工作當做自己的事情乾的時候，結果就會好很多。

一個領導給下屬安排工作，要想體現聰明還有水準，既要讓下屬更有動力去執行落實，還要讓他工作上更有效率，按照理想的情況去完成，以達到兩全其美的效果。

安排工作中落實所出現的毛病

通常公司安排工作，落實過程中會出現很多讓領導頭痛的毛病：

領導罵員工 怎麼罵的？

我讓你幹這個了嗎？

員工說：我以為你就是讓我幹這個啊...

結果員工幹錯了，然後又問 給你佈置工作 怎麼三天都沒信呢？

員工說:我幹完了啊！你沒說讓我三天給你個信啊...

員工碰到事情請示你，你會很不耐煩，啥事都問我，要你有何用，

結果員工覺得你脾氣大，以後就不問了自己幹，結果自己一去看，這事你問過我嗎 你膽夠大的啊，你敢自作主張啊，有沒有發現員工怎麼做都是錯，怎麼做都沒有執行力。

如何更有效率安排下屬做事

前段時間，看了一下日本的工作安排五步法，深有體會，也規避了上訴碰到的問題：

第一遍：交代員工要做什麼事情

第二遍：讓落實事情的員工重複一遍要做的事情

第三遍：問下屬讓做這件事情的目的是什麼

第四遍：問落實事情的員工，做這件事情會出現什麼樣的意外情況，什麼情況下你可以自己做主處理，什麼情況下需要向領導彙報。

第五遍：如果讓你做做這件事情，你有什麼更好的想法和建議嗎？

安排事情的五遍法，也正好規避了上述員工落實事情跟領導的要求大相庭徑的情況出現。

當然在保證事情落實好的基礎上，我們還要根據員工的能力優劣，做好價值和事情優質匹配。而且委以信任，比如：

小王，這事我覺得在整個團隊裡，就你能夠更好地勝任。也希望你能完成得更好，給團隊樹立好的榜樣。

小張，活動策劃這件事情我看就你比較在行，相信你會完成得不錯。如有什麼需要團隊協助和配合的地方，隨時跟我講，全力支援你完成好！

小李，上次客戶跟進的事情，你就處理得非常好，而且領導們對你也比較看好，這次客戶跟進的事情交給你，我放心！

一個聰明的領導，在安排事情上，不僅能讓下屬更有動力去想更好落實，也能在落實前明確自己該如何做。只有自己意願更強烈，做事條理清晰，目標明確後，相信事情落實下來也會合乎領導心意，結果也不錯！

那我來分享下我們這位聰明的領導是如何給我安排工作的！

為啥說他是個聰明的領導？我先把這事整明白！

1、學歷：博士；

2、業績：行業銷售冠軍；

3、人際：好像他的人脈圈，除了我們這幫員工之外，很少有低於5000萬的。

4、生活：不詳。

那麼這位聰明的領導，是如何給你分配工作的呢？

鬧破頭也想不到，他從來不給你分配工作，從來都讓你覺得，好像是搞了個科研，結果就把工作上的事情完成了，舉個例子：

有天在他辦公室開會，主題都結束了，然後鄭重其事的跟我說：

你下一個研究課題是：研究如何降低成本且提高就餐滿意度！！！

說實話，這事從職責上它跟我沒有任何關係，但是，如果說要研究這個課題，我覺得他跟我有很大關係，因為我喜歡研究！

“好的，我想請教一下，關於這個課題，除了您剛才提到的目標，就具體實施的過程，您有什麼樣的要求？”不管你信不信，反正我是抱著一個搞研究的心態去請教的。

我們這位領導略略一想，說：“我希望你所有的方案，都不是在猜想，而是要用事實或者資料來做支撐；另外，你的方案要從三個不同的視角提供。”

說白了就是個怎麼省錢怎麼好吃的問題，但這麼一說，高大上有沒有，儀式感有沒有！

而且，後來發生的事情：

就是這麼幹的，就那個菜品選擇及搭配，差點從原子分子結構去分析了；而在影響員工就餐滿意度方面，你甚至得把MECE原則用到極致，比如，餐廳氛圍營造，你應該從佈置、色彩、便捷度、溫度，等等等等。

說真的，這個過程真的沒有感覺到自己的幹工作，我們這位領導本身就在某個211大學，兼任著碩士研究生導師，你感覺就像一個他的學生，在一篇碩士畢業論文，論文寫好了，工作不僅完成了，而且絕對是有質量的完成了，而且完成的相對比較徹底。

不知道這樣的領導算不算有水平的安排下屬工作，但是，那時候的感覺，沒有感覺領導在安排下屬的工作，只感覺只有按照要求做起來，就能“畢業”！

1.糾正對任務的誤解

2.傳達任務的核心要素

3.因人制宜

先談第一點：什麼是任務？

請各位說說…想想～

把地掃了，這是任務？把地弄乾淨了，這是任務？某事某地把地按照這標準，掃乾淨！

哪個是任務？

所以，需要對任務本身做個界定，什麼是任務？

再談第二點：任務的核心要素

目的，目標，指標，方法，時空

目的是為何要幹這任務

目標是要幹成什麼樣子

指標呢，是把目標進一步細化為多個小目標小要求

方法呢？

是打車還是大飛機還是輪渡？

時空：在哪，何時要完成？

多不多？

多！

最後：因人制宜

因此，不同層級的領導只能根據物件的不同，把任務佈置到不同程度

對於配合好的，提下目的就可以了

對於新人，必須全部說完

～

明白了？

如果領導對你說個目的，你就能讓領導滿意了～

那你一定是職場大拿～精英

我認為，聰明的領導會讓員工自己意識到自己應該做什麼工作。假如臨時安排的工作，下屬毫無怨言，等級觀念很強，這種情況說明領導平時的工作做到位了，有威信，有人格魅力。

在這裡談一談聰明的領導怎麼把工作做到平時。

一是要充分了解下屬想要什麼。社會中，人工作的最重要的一點應當是收入，這裡就先不談理想信念了，公職人員也一樣。收入包括工資、福利待遇等等，所以要想下屬工作中有動力，首先要在政策允許的前提下，給與較好的福利待遇，幹得好的比起成績平平混日在的，在福利待遇上一定要有明顯的差別。其他的關鍵點區分單位性質的不同而異，所以領導應當首先考慮的問題就是下屬想要什麼，關心什麼。

二是要關心下屬，充分了解個人的實際情況。這一點也很重要，部隊有一句話很精闢，當領導的要知道下屬在哪裡，心裡想什麼，在幹什麼，思想工作要跟上。這也是部隊凝聚力的一種體現。每個人都會遇到這樣那樣的事情，來源於生活、情感、家庭的，充分了解了之後作為領導就能夠充分掌握情況，及時在工作中作出調整，既照顧了下屬，使其感受到溫暖，又能夠及時協調處理了工作中的矛盾問題。其實現在，很多領導都靠威嚴來管理和約束下屬，但是聰明的領導都會用感情，很多時候當一個人人麼都不想，無所欲的時候，威嚴更不起作用了，只有感情還具有凝聚力。這都需要一個優秀的領導平時工作做到位，能夠了解和關心下屬。

三是要為下屬的成長進步鋪路。其實這也是下屬關心的事情之一，是一個利益的聚焦點。我相信絕大多數的人是不安於現狀的，能夠得到進步，有時候比起一些經濟上的利益更能讓人充滿動力，成長進步也來源於各個方面，比方說，學歷、升職、加薪等等，這些事情及時作為領導沒有能力解決，沒有力量和資源，也要讓下屬感受到你在為他們的成長進步而努力，鋪路。假如你的每一個有能力的下屬都有一個好的前程，那麼其他的人會很認可你，一定是個好領導。團隊的凝聚力才能夠強，假如你只談工作，不談別的，試想一下誰會真心實意的跟著你幹。

我更喜歡將這個題目分解為兩個部分來看，其一是“怎麼樣的領導可以稱之聰明和有水平”，其二是“他們如何給下屬安排工作”，這樣看或許更加的清楚答案。

首先第一部分：怎麼樣的領導可以稱之為聰明和有水平？

我相信這個問題其實並不存在所謂的標準答案，在這大千世界當中，組織形態不甚列舉，而領導者所遇到的問題更是千奇百怪。若要去驗證領導聰明和有水平，那麼首先需要明確的是標準。

優秀領導者的標準有那些？

（1） 戰略上：清晰組織目標，善於引領員工達成

任何一個組織的產生，必然是由目標驅動的。沒有目標，就沒有存在的意義和價值。一些大型組織的目標是由“戰略”、“願景”和“使命”來共同表述目標的。然後通過進一步的分解得到相關經營單元的短期目標，最終到個人的目標。比較有代表性的模式即KPIMBOOKR，無論哪種模式的應用，目的都是為了引領員工達成，從而推動組織目標達成。因此，作為一名優秀的領導者，既要能夠樹立自己團隊的目標使眾人心；又要能夠為善於採用符合組織現狀的目標工具引領員工達成。

（2） 組織上：擅長組織策略，面向未來儲備能力

組織策略是應對具體場景的有效行為，這裡包含了業務、績效、人力、流程、創新等眾多關乎人、事、目標方面的眾多方法和工具。這裡的所有行為中領導者扮演的更多是“引導和激發”的角色，給人信心，給人啟發。我個人認為更像是一名“教練”，幫助員工發展自身能力，讓下屬變的更聰明，而非自己。真正面向未來，為組織培育市場的能力、產品的能力，和人的能力。

（3） 行動上：具備群眾基礎，凝聚人心鞏固發展

領導者始終需要牢記“水能載舟，亦能覆舟”的道理，員工即其中之“水”，他們的意志總和決定了組織的發展水平。領導者，之所以這樣稱呼，是因為他們需要領導（一群人），倘若不具備群眾基礎，那麼就是光桿司令，無人可用，或者無能人可用，結果可以預想。就如我們的黨，能夠永葆青春的最重要一點，即是緊密聯絡群眾，一切從群眾福祉出發，產生的良性互動，才能讓我們國家的各項事業都取得長足發展。既要善於激發群眾的力量，又要保證人盡其才，這應該是領導者所要殫精竭慮的事業。

（4） 結果上：累積有效成果，持續輸出鼓舞人心

領導者任何的動作都需要有成效迴應，倘若任正非的華為、馬雲的阿里、馬化騰的騰訊現在依然一文不名，那麼我們還會認為他們具有卓越領導力嗎？或者他們的員工還會幾十年如一日的跟隨他們的理想嗎？其實現實社會中，很難能夠想象這些企業會走向何方。再強的軍隊，軍心不穩都是大忌，而將帥無能則累死三軍。任何的卓越領導力都需要成效背書。如今我們研究領導力，更多是看卓越領導者的成功做法，這些做法是否能夠複製，我的答案是仁者見智。在這裡，我只是說優秀領導者必將以“成效”和“付出”的合理性為目標。

綜合以上，優秀的領導者一定能夠“事半功倍、成效卓越”。

然後，我們看第二部分：他們如何給下屬安排工作

從第一部分的思考來延伸，我們就能夠看到。優秀的領導者是用目標來引領人、用策略來驅動人、用行動凝聚人和用成效來鼓舞人。那麼，給下屬安排工作，我認為可以從以下幾個方面來推動工作的佈置：

（1） 清晰目標，鼓勵人才發展

組織目標如何與關鍵下屬個人發展的統一是領導者的必修課。用員工聽得懂的話去描述工作的必要性和重要性，是能夠激發起員工的方式之一。鼓勵員工通過主動或者被動的去實施上級下達的工作，去實現自身的發展。把“關鍵員工的需求摸清楚”，把“關鍵員工的需求滿足”，能夠換來“我讓他做”轉變稱“他自己要做”的結果。

（2） 給予信任，鼓勵挑戰現狀

信任是一劑良藥，即可以避免“保姆症”（雖然授權給員工做，但管理者本身又不放心，最後就變成了管理者說一句，員工做一步的結果），又可以避免“不敢為”（員工不敢輕易做，怕被問責）的結果。當然，給予信任不是茫無邊界。一方面，管理者要“用人不疑，疑人不用”；另一方面要建立更高層次的監督機制和績效考核機制，充分的發揮員工的聰明才智跳出舒適區去獲得自身的成功。

（3） 支援監督，給予資源輔助

作為信任的補充，領導者是資源的協調者和分配者。給予員工及時的反饋。就如這次戰“疫”，各地方政府就是通過更高封面的資源協同，將物資送往下屬各級機構，確保各項事業的穩定。

員工對於獎罰是“不患寡，而患不均”的。通過健全獎罰的機制是領導者的任務之一。鞭打快牛的情況在現代企業中並不少，暴露出來的負面性也不言而喻。做到相對公平，對於持續的工作授權起到正向作用。

領導如何向下屬安排工作任務，是因人而異，因地制宜，因時制宜的事情，沒有千篇一律的格式，在你自己實際工作中，去不斷地探討，不斷地總結，不斷地完善，不斷髮展，從而，才能產生良好的工作效果。下面，現結合本人30餘年領導經歷，談談自己向下屬安排工作的幾點體會：

1，召開相關會議，統籌安排工作。

對於涉及全域性性的工作，要召開相關的工作會議，對下屬各單位、各部門，進行統籌安排工作，讓這些部門都能夠有任務，都能夠有工作，並且形成具體的目標，明確完全工作的時間，有利於形成互相比較、互相競爭的良好局面。

2，召集相關人員，集中研究安排重點工作。

對於一些重要工作專案，要把涉及到的所有部門、或涉及到的相關人員，集中召集在一起，共同研究討論工作方案，共同研究討論落實工作措施，共同協調解決相關問題，並在充分研究討論成熟之後，交由與會的下屬人員，去分頭抓好工作落實。

3，單獨召見下屬，直接安排專項工作。

對於一些專項工作，可以將所涉及到的下屬召集到自己辦公室，交待工作任務，講清工作標準，限定工作時間，同時，還可以徵求一下屬意見，特別對完成工作任務有什麼建議或者困難，並且及時幫助解決問題。

4，隨時隨地通知下屬，直接安排臨時性工作。

對於一些臨時性工作，可以通過電話或者手機，直接聯絡相關下屬，進行安排工作。簡明扼要講清工作任務，講清工作目標要求，限定完成工作時間，這就足夠了。

總之，作為一個領導在安排工作中，確實應該講究方式，並且在安排工作時，一定要講清工作任務，講清工作標準要求，限定工作完成時間，由此，才能確保工作取得實效。