簡單點說，不去引經據典，HR業務下沉到業務部門層面級別，需要深入學習瞭解各業務流程，從而提高分析決策實效性和精確度，同時也可以更快響應業務部門需求。

HRBP模式不是萬能適用所有組織架構，小規模企業還是更適合職能部門的傳統組織架構。

我覺得有兩方面的原因：一方面以騰訊為代表的大小網際網路企業自身運作的還算有實踐效果，並且積極推動這個管理模式；另一方面，HRBP的設定對中層管理者的個人能力依賴降低了，所以中層管理者的培養難度也降低了。

這裡的降低主要指的是，原來我們對部門經理這一層級的管理者要求就是複合人才——既要有專業能力，又要能有效管理團隊人員，HRBP的設定實際上是把COE（專家中心）和SSC（共享服務中心）的專業能力滲透到每個業務單元進行具體支撐，降低了對管理者本人處理“人的問題”的“起始難點”。同時也打通了傳統人力資源部門只懂專業，對具體業務工作接觸點有限的痛點，讓人力資源專業能力真正可以支撐業務單元的運轉。

雖然在實踐中，HRBP的專業程度不一，不夠專業的HRBP實際上成了部門助理，強勢的HRBP（政委）可以在軟性的文化層面有一票否決權，但廣泛來說，HRBP的設定對網際網路企業普遍快速提拔上來的年輕中層管理者還是起到了有效的支撐作用。

但要說明的是，任何一種管理模式都不會只有利沒有弊端，HRBP模式想走通要解決幾個問題。

目前來看HRBP的發展路徑和以前按模組發展的人力資源專業人員發展路線可能無法完全融合。HRBP的設定需要專業能力廣泛但不見得深入的從業者，那麼HRBP的晉升及發展路線該如何規劃本身是一個問題。如果這個問題不能得到很好解決，HRBP將會成為一個沒能力的人做不來，有能力的人不願做的雞肋崗位。

雙重管理與考核是一個從制度上可以解決的問題，但必須根據自身企業特點進行周密的設計。既不能讓HRBP成為部門經理的助手（意味著人力資源的專業性無法有效發揮），也不能成為單純的人力資源部代言人（分裂了團隊內的方向）。

HRBP不是單獨成立的，而是依託於SSC和COE完整體系的一部分，但如果把這套體系完整運轉起來，對於人力資源部門的工作職能、工作流程以及團隊規模上要整體進行周密設計，一個大人力資源部是否企業目前能夠負擔的管理成本，人力資源部在企業內到底處於什麼樣的定位，這個也必須做周密的設計，否則就會成為管理矛盾的觸發點。