分享一個我身邊的例子，一個有技術背景出來創業的朋友跟我講了他的疑感。

由於擴張很快，所以他們公司總是在招聘。這個過程中他發現，許多工作八年、十年以上的人，描述自己曾經做過的專案和任務具體怎麼做，大都能說得頭頭是道。但當問到為什麼要那樣做、還有沒有更好的方法時，大部分人就語焉不詳。可以看出，這些人根本沒有思考過。

說不明白的背後，是因為這些人只按照要求去幹活完成任務，工作的同時很少思考問題，能夠做完後還深入研究的就更少了，結果就是，大部分人只知其然，卻不知其所以然，讓這樣的人去做些有明確要求的具體工作沒問題，但要讓他們去自己謀劃、設計和規劃一攤子工作就很難了。

這種狀況其實是一種普遍現象，雖然大部分人都是每天上班下班忙忙碌但僅有少數人才真的下功夫研究自己做的工作，併為了將這些工作做到極致去學習、思考。

參與實踐可以提高人的水平和能力，但這種提高是有限的。真正有效的提升在於完成任務和工作以後，是否有進一步的思考、總結，並在其基礎上進行提煉和提升，將個人的經驗轉化成方法論，形成未來可重用複用的模式、模型、結構、框架等內容，並可以指導他人的實踐。

換一個角度看，個體價值的提升有三個層次（這其實也是管理者對於員工要求的層次）：

第一個層次：解決問題。任何機構僱用一個人，解決問題是最基礎的要求，把一個人請過來一定是需要這個人解決問題、完成任務。當然這個人完成的任務有複雜和簡單之分，越高水平的人需要解決的問題和完成的任務越複雜，這是每個人最基礎的工作價值所在。

第二個層次：提煉方法。除了能解決問題，還需要能提煉出解決問題的方法，並能指導其他人去完成該項工作，是否能夠將自己的經驗和方法顯性化是考驗個人水平高低的基本要素，如果僅僅會做而不能說出來或者寫出來，說明你還處於“必然世界”而非“自由世界”，還是知其然而不知其所以然。

第三個層次：發現問題。能主動發現非顯性化的問題，並能夠著手問題的解決與最佳化、發現問題是每個領導幹部的職責和能力、這樣的人オ可以管理一個部門或者一個機構。如果你僅僅是在出現問題的時候能夠解決問題，那麼你永遠是“教火隊長”。發現、規避問題，將問題消滅在萌芽狀態是更高的要求。

分享一個我身邊的例子，一個有技術背景出來創業的朋友跟我講了他的疑感。

由於擴張很快，所以他們公司總是在招聘。這個過程中他發現，許多工作八年、十年以上的人，描述自己曾經做過的專案和任務具體怎麼做，大都能說得頭頭是道。但當問到為什麼要那樣做、還有沒有更好的方法時，大部分人就語焉不詳。可以看出，這些人根本沒有思考過。

說不明白的背後，是因為這些人只按照要求去幹活完成任務，工作的同時很少思考問題，能夠做完後還深入研究的就更少了，結果就是，大部分人只知其然，卻不知其所以然，讓這樣的人去做些有明確要求的具體工作沒問題，但要讓他們去自己謀劃、設計和規劃一攤子工作就很難了。

這種狀況其實是一種普遍現象，雖然大部分人都是每天上班下班忙忙碌但僅有少數人才真的下功夫研究自己做的工作，併為了將這些工作做到極致去學習、思考。

參與實踐可以提高人的水平和能力，但這種提高是有限的。真正有效的提升在於完成任務和工作以後，是否有進一步的思考、總結，並在其基礎上進行提煉和提升，將個人的經驗轉化成方法論，形成未來可重用複用的模式、模型、結構、框架等內容，並可以指導他人的實踐。

換一個角度看，個體價值的提升有三個層次（這其實也是管理者對於員工要求的層次）：

第一個層次：解決問題。任何機構僱用一個人，解決問題是最基礎的要求，把一個人請過來一定是需要這個人解決問題、完成任務。當然這個人完成的任務有複雜和簡單之分，越高水平的人需要解決的問題和完成的任務越複雜，這是每個人最基礎的工作價值所在。

第二個層次：提煉方法。除了能解決問題，還需要能提煉出解決問題的方法，並能指導其他人去完成該項工作，是否能夠將自己的經驗和方法顯性化是考驗個人水平高低的基本要素，如果僅僅會做而不能說出來或者寫出來，說明你還處於“必然世界”而非“自由世界”，還是知其然而不知其所以然。

第三個層次：發現問題。能主動發現非顯性化的問題，並能夠著手問題的解決與最佳化、發現問題是每個領導幹部的職責和能力、這樣的人オ可以管理一個部門或者一個機構。如果你僅僅是在出現問題的時候能夠解決問題，那麼你永遠是“教火隊長”。發現、規避問題，將問題消滅在萌芽狀態是更高的要求。

許多普通年輕人都不會考慮自己有沒有進步，你意識到自己沒有進步就已經是進步。

兩年沒怎麼進步，說明這兩年你晚上8點後沒這麼忙。要進步，得讓自己忙起來。