剛剛起步的小企業怎樣才能有一個更適合小型企業的管理體系?讓更多的人來遵守,按照程式辦事呢?
在企業從小規模起步時，由於業務量及人力都十分有限，因此在管理上很多情況下也是“人制”勝於“法制”。而一旦企業規模的不斷擴大和人員的增多，“人制”的弊端就會逐漸顯露。而且隨著外部競爭環境的不斷變化，企業也需要隨之快速調整經營戰略和組織結構，這就必須建立其一套有效的管理體系和適當的組織結構，以支撐戰略的實施。
在這一過程中，可以分為三步走：
第一，樹立外部標竿，也就是說要找到一個可以作為榜樣的企業，並觀察它的制度和流程設定，以及組織的運作方式等。這將十分有利於企業迅速建立起自身的管理體系；
第二，在建制的過程中，切忌閉門造車。很多企業認為建立規章制度是人力資源部，或者是職能管理部門的事，因此並不鼓勵其他業務方面的人員積極參與建制的過程。結果往往造成制度建立後，要麼由於與實際情況脫節而很難有效地實施，要麼是“上有政策，下有對策”，並沒有使新制度發揮出積極作用。因此，我們建議在企業建制和改制的過程中，應當鼓勵其他部門積極配合人力資源部，共同參與制度的訂立；
第三，在制度的訂立及實施的過程中，必要的溝通是十分重要的。一項新制度的順利實施必須要得到管理層及員工們的鼎立支援，否則很容易流於形式。因此，有關部門要及時讓員工瞭解建立新制度的必要性及對公司運營的重大影響，並努力獲得他們的支援。
當然，在建制的過程中，也要積極尋求“外援”，即尋找有經驗的諮詢公司介入，並借用他們的專業經驗來加快制度的建立及推廣程序。
企業執行需要許多種制度，適用於市場運作的制度，拿來主意是一條捷徑，特別是像財務制度，成功的企業制度一般都是適合現行市場規律的活是符合政府要求的，沒有特別的必要獨闢蹊徑。
制度是用來執行的，不具備執行力的制度有一個都是多餘的，甚至是負面的。適用於企業短期目標和管理的制度一定不能忽略了他的生命週期，例如銷售管理的制度等。為了企業長期發展需要的制度，一定與企業文化內涵（決策層對企業的願景和是非標準），相適應的，簡單的照搬就顯得不太合適了。制度並不能證明管理業績，制度只是為實現企業目標的一種工具，沒有用的工具無疑會增減企業生產成本，減少利潤，千萬不可為了建立制度而去編寫制度。
剛剛起步的小企業怎樣才能有一個更適合小型企業的管理體系?讓更多的人來遵守,按照程式辦事呢?
在企業從小規模起步時，由於業務量及人力都十分有限，因此在管理上很多情況下也是“人制”勝於“法制”。而一旦企業規模的不斷擴大和人員的增多，“人制”的弊端就會逐漸顯露。而且隨著外部競爭環境的不斷變化，企業也需要隨之快速調整經營戰略和組織結構，這就必須建立其一套有效的管理體系和適當的組織結構，以支撐戰略的實施。
在這一過程中，可以分為三步走：
第一，樹立外部標竿，也就是說要找到一個可以作為榜樣的企業，並觀察它的制度和流程設定，以及組織的運作方式等。這將十分有利於企業迅速建立起自身的管理體系；
第二，在建制的過程中，切忌閉門造車。很多企業認為建立規章制度是人力資源部，或者是職能管理部門的事，因此並不鼓勵其他業務方面的人員積極參與建制的過程。結果往往造成制度建立後，要麼由於與實際情況脫節而很難有效地實施，要麼是“上有政策，下有對策”，並沒有使新制度發揮出積極作用。因此，我們建議在企業建制和改制的過程中，應當鼓勵其他部門積極配合人力資源部，共同參與制度的訂立；
第三，在制度的訂立及實施的過程中，必要的溝通是十分重要的。一項新制度的順利實施必須要得到管理層及員工們的鼎立支援，否則很容易流於形式。因此，有關部門要及時讓員工瞭解建立新制度的必要性及對公司運營的重大影響，並努力獲得他們的支援。
當然，在建制的過程中，也要積極尋求“外援”，即尋找有經驗的諮詢公司介入，並借用他們的專業經驗來加快制度的建立及推廣程序。
企業執行需要許多種制度，適用於市場運作的制度，拿來主意是一條捷徑，特別是像財務制度，成功的企業制度一般都是適合現行市場規律的活是符合政府要求的，沒有特別的必要獨闢蹊徑。
制度是用來執行的，不具備執行力的制度有一個都是多餘的，甚至是負面的。適用於企業短期目標和管理的制度一定不能忽略了他的生命週期，例如銷售管理的制度等。為了企業長期發展需要的制度，一定與企業文化內涵（決策層對企業的願景和是非標準），相適應的，簡單的照搬就顯得不太合適了。制度並不能證明管理業績，制度只是為實現企業目標的一種工具，沒有用的工具無疑會增減企業生產成本，減少利潤，千萬不可為了建立制度而去編寫制度。