一個將多兵少的故事
在回答問題之前說一件過去的事情。以前，沒搞機構改革，幹部職數較多。有一個機關部門，一個科長，六個副科長，一個普通辦事員。這辦事員每天根據機關工作要求，把領導們的工作安排得井井有條。王科長去剪綵，張副科長去調研，李副科長去督促推進下屬企業專案實施……其實，領導多了，這個唯一的兵反而成為“領導”，“指揮”領導們工作。領導們的事情，辦事員代替不了，必須領匯出面去處理。辦事員做好上情下達和下情上報，做好領導們之間的工作協調、銜接就好。
一個辦公室，有三個平級經理，這個安排本身就是欠妥的。為什麼呢？因為沒有牽頭人，工作缺推動力，決策缺少那個最終拍板的人。他不大，你不小，看起來來人人負責，其實沒人負責。
如果是我，我會這麼和三個經理溝通協調。
如果三人有分工，則按照分工對口請示彙報工作。
如果沒有分工，則按照自然形成的狀況行事。實際工作中，即使沒有檔案規定誰是“頭兒”，但是根據人品、年齡、資歷、能力等因素也會產生大家預設的角色領導人。也就是在一個群體中，自然而然地有人會得到大多數人的認可，脫穎而出，成為“頭兒”。圍繞這個頭兒，把工作協調好，是個巧妙的辦法。
如果這個頭兒也沒有產生，那麼年齡就是最大的資本，因為沒有人能夠改變年齡小這個事實。可以圍繞年長者，樹立其德高望重的形象，完成與其他人的溝通工作。
如果三人之中實在無法產生核心，例如三人關係不夠和諧，那麼，你就是“中心”，本著“公”字當頭，無私無畏的精神，就事論事，對事不對人，你該怎麼辦就怎麼辦。誰有異議就和誰商議，請其一道協調處理。如果三人之中有人故意阻礙你的工作，那麼另兩人就是你依靠的力量。只要你行得正，相信別人會支援你工作的。
另外，三個平級經理的上級是我們的資源，關鍵時候可以助我們一臂之力。
每個經理做好自己分類事，只要將每個經理管理和負責的事情分開即可，哪怕是同一個部門，這樣每個經理，都有屬於自己的管轄權力，相互制約
一個將多兵少的故事
在回答問題之前說一件過去的事情。以前，沒搞機構改革，幹部職數較多。有一個機關部門，一個科長，六個副科長，一個普通辦事員。這辦事員每天根據機關工作要求，把領導們的工作安排得井井有條。王科長去剪綵，張副科長去調研，李副科長去督促推進下屬企業專案實施……其實，領導多了，這個唯一的兵反而成為“領導”，“指揮”領導們工作。領導們的事情，辦事員代替不了，必須領匯出面去處理。辦事員做好上情下達和下情上報，做好領導們之間的工作協調、銜接就好。
一個部門，不安排一個牽頭人的角色是欠妥的一個辦公室，有三個平級經理，這個安排本身就是欠妥的。為什麼呢？因為沒有牽頭人，工作缺推動力，決策缺少那個最終拍板的人。他不大，你不小，看起來來人人負責，其實沒人負責。
存在三個平級經理的現實，這是對你溝通協調能力的考驗如果是我，我會這麼和三個經理溝通協調。
如果三人有分工，則按照分工對口請示彙報工作。
如果沒有分工，則按照自然形成的狀況行事。實際工作中，即使沒有檔案規定誰是“頭兒”，但是根據人品、年齡、資歷、能力等因素也會產生大家預設的角色領導人。也就是在一個群體中，自然而然地有人會得到大多數人的認可，脫穎而出，成為“頭兒”。圍繞這個頭兒，把工作協調好，是個巧妙的辦法。
如果這個頭兒也沒有產生，那麼年齡就是最大的資本，因為沒有人能夠改變年齡小這個事實。可以圍繞年長者，樹立其德高望重的形象，完成與其他人的溝通工作。
如果三人之中實在無法產生核心，例如三人關係不夠和諧，那麼，你就是“中心”，本著“公”字當頭，無私無畏的精神，就事論事，對事不對人，你該怎麼辦就怎麼辦。誰有異議就和誰商議，請其一道協調處理。如果三人之中有人故意阻礙你的工作，那麼另兩人就是你依靠的力量。只要你行得正，相信別人會支援你工作的。
另外，三個平級經理的上級是我們的資源，關鍵時候可以助我們一臂之力。