個人覺得應該辯證看待，分情況處理:

1.為了業績提升:

銷售行業，誰擁有客戶，誰就擁有了市場，擁有了話語權，擁有了資源，所以，作為一名銷售管理者，選擇使用自己的老部下，情理之中，把團隊拉過來了，也就把以前的客戶資源帶了過來，會有利於業務開展，也減輕了HR重新配置人員得困擾，同時能更快的融合團隊，這是好的一面。

2.為了拉幫結派

此種情況，就是不利的一面，銷售經理拉自己原團隊，容易形成小團體，而這是比較難以管理的，一旦這個團隊業績突出，舍也不是，不捨也不是，兩難局面，同時，也不排除原團隊裡面有能力差的，也會對現有組織文化產生衝擊，這都是負面影響。

那作為HR，該如何妥善處理，可以從以下兩個方面處理:

1.制度把控

作為公司管理制度的推進者，人力部門應該從制度上把好關，在不影響業績，不違反制度，不觸犯底線的前提下，大膽授權，同時強化制度的作用，一旦違反，絕不姑息，當斷則斷，而且要上下一心，不能表裡不一。

2.文化約束

利用公司強有力的文化體系，衝散小團體文化帶來的衝擊，進行正向的文化引導，使其良性發展，必要時採取分割，強化，重塑等方式，加強新團隊文化培訓，以使其適應，健康發展。

作為一名合格的HR，不建議一刀切，凡事利弊兼有，關鍵是看怎麼控制，引導，疏通，必要時還得有舍，才能有得。