調整安撫創業元老，是個頭疼的問題。

我個人經歷過幾次類似情況，說來供你參考。

對於崗位調整，主要從創業元老對創辦企業的貢獻度，現任崗位的匹配度，自身價值認知度，企業發展需求度，四個維度來進行權衡。

針對四個維度可以採用矩陣式分析法，並對每一個象限進行高中低做等級劃分。

按照最終得分和元老的個人意願度來決定創業元老的去留。

舉例說，有一家企業有八個創業元老，企業已經發展成為集團化規模，幾乎每個元老各把一攤，都已經過了退休年齡，但是沒有人主動要求退休，最大的問題還是利益分配機制。

在企業進入網際網路時代後，企業發展和管理水平遭遇瓶頸，年輕的人才引進了但是留不住。

表面上，工作部署還算是比較和諧，但是董事長透過我們長達半年的調研發現，元老們對管理變革的牴觸和軟抗是非常大的，也就是說，動了誰的乳酪都不行。

透過大量量化資料結合以上方法的調研分析，我們給出企業從組織管控模組來制定和實施"集團分權管控管理手冊"。

主要從財務垂直雙重管理，人事任免下放，年度預算管理和績效考核機制進行了完善和調整。並且，依據對創業元老的個人綜合評價，統一退居二線，並且培養接班人是硬指標，股權稀釋方案一併推行，對技術型元老進行退休反聘。

最終，所有的元老的收入，無論是退居二線，退休還是反聘，都有一個公開透明合理的保障。

經過前後一年的工作，順利完成了這個"集團組織管控"專案。

以上內容簡單描述，有不妥之處還望見諒。畢竟一個企業諮詢專案，不是幾百字能夠說明清楚的。