定位、決定你的抉擇
關鍵詞:厲害、同行、非要、合作
在這個合作共贏甚囂塵上的時代，有人卻為“找上門合作”發愁，我想無非是“是否符合條件、是否條件對等”的問題。
立足核心團隊的組建原則，做個淺析。
一.價值趨同。要看雙方在價值的認同上能否達成一致。比如，彼此有事業心嗎？事業心的落點在這嗎？合作平臺的價值選擇、未來的主要發展方向？還包括作為個體之間——你們彼此欣賞嗎……強調一點，在合作伙伴的選擇中，價值這一項不能妥協，更不能迴避，十年時間我見過太多合作伙伴分崩利析、反目成仇；表面看好像是“利益爭奪”問題，但抽絲剝繭之後呈現的都是“價值取向”的南轅北轍問題。
二.能力互補。從理論架構上講，一個組織至少應該有三個領域的領軍人物，分佈在市場營銷、產品研發、運營管理三個方向。對比印證一下，你在哪？他在哪？準備把他放在哪？有衝突嗎？如有衝突讓他投資收錢即可，對方願意嗎？組織中的這種“鐵三角”，具有唯一性只能替換、不能重複，否則企業會陷入混亂、會塌方的！一點也不誇張。
三.靈魂人物。“國不可一日無君，軍不可一日無帥”，企業中也同樣適用。大家都是“老大”，雞毛蒜皮點兒小事爭著開會，不累死也得吵死。確立組織的“靈魂人物”，必須是自己願意挑這個擔，別人也必須發自內心的認同；靈魂人物有一票否決權、也要有“一票定乾坤”的權利。當然權利要有邊界，為此核心的確立要寫進章程，決策範圍在哪、哪些是紅線問題、哪些要開特別會議等等。這裡嘮叨一點，組織中核心的確立要以“德才兼備”為考量標準，德即服眾心、才即引眾跑，德才配位，平臺方能久遠。
迴歸主題。要不要合作呢？“同行”厲害不厲害不重要，關鍵是從哪一角度看可以與你形成高度互補？還有你們在平臺的發展上有無共同的價值取向？以及你們心目中那個未來的平臺“靈魂”是同一個人嗎？……須要權衡的因素不只這三項，但無疑這三點是根本。
企業是什麼？僅僅是你攥錢的工具，還是…飽含著一份你本人凝重而真摯的感情？不得不說，有時候攥快錢與做事業是兩件截然不同的事兒——這一點、毫無疑問，一定會深深地影響…你合作伙伴的選擇。
定位、決定你的抉擇
關鍵詞:厲害、同行、非要、合作
在這個合作共贏甚囂塵上的時代，有人卻為“找上門合作”發愁，我想無非是“是否符合條件、是否條件對等”的問題。
立足核心團隊的組建原則，做個淺析。
一.價值趨同。要看雙方在價值的認同上能否達成一致。比如，彼此有事業心嗎？事業心的落點在這嗎？合作平臺的價值選擇、未來的主要發展方向？還包括作為個體之間——你們彼此欣賞嗎……強調一點，在合作伙伴的選擇中，價值這一項不能妥協，更不能迴避，十年時間我見過太多合作伙伴分崩利析、反目成仇；表面看好像是“利益爭奪”問題，但抽絲剝繭之後呈現的都是“價值取向”的南轅北轍問題。
二.能力互補。從理論架構上講，一個組織至少應該有三個領域的領軍人物，分佈在市場營銷、產品研發、運營管理三個方向。對比印證一下，你在哪？他在哪？準備把他放在哪？有衝突嗎？如有衝突讓他投資收錢即可，對方願意嗎？組織中的這種“鐵三角”，具有唯一性只能替換、不能重複，否則企業會陷入混亂、會塌方的！一點也不誇張。
三.靈魂人物。“國不可一日無君，軍不可一日無帥”，企業中也同樣適用。大家都是“老大”，雞毛蒜皮點兒小事爭著開會，不累死也得吵死。確立組織的“靈魂人物”，必須是自己願意挑這個擔，別人也必須發自內心的認同；靈魂人物有一票否決權、也要有“一票定乾坤”的權利。當然權利要有邊界，為此核心的確立要寫進章程，決策範圍在哪、哪些是紅線問題、哪些要開特別會議等等。這裡嘮叨一點，組織中核心的確立要以“德才兼備”為考量標準，德即服眾心、才即引眾跑，德才配位，平臺方能久遠。
迴歸主題。要不要合作呢？“同行”厲害不厲害不重要，關鍵是從哪一角度看可以與你形成高度互補？還有你們在平臺的發展上有無共同的價值取向？以及你們心目中那個未來的平臺“靈魂”是同一個人嗎？……須要權衡的因素不只這三項，但無疑這三點是根本。
企業是什麼？僅僅是你攥錢的工具，還是…飽含著一份你本人凝重而真摯的感情？不得不說，有時候攥快錢與做事業是兩件截然不同的事兒——這一點、毫無疑問，一定會深深地影響…你合作伙伴的選擇。