瑞幸咖啡更像是一個資本遊戲玩家，而不是一個快消品經營者。

故事要從星巴克說起。星巴克創立於1971年，1992年納斯達克上市，截止到2019年在全球78個國家擁有29000個門店。1971年至今有48年的經營歷史，平均每年的開店速度600多個，當然，這個數字是在近幾年幾何級提高的，星巴克的創業初期由於盈利能力弱，門店擴張速度十分緩慢，於是星巴克選擇了深扎供應鏈體系，追求服務效果和供應鏈成本的最佳結合，盈利能力終於得以提升，最終逐步做到了現在的規模。

從星巴克的成長來判斷咖啡這門生意的核心邏輯是，供應鏈端成本的控制能力和產品服務的質量整合兩個點。如果2選1的話，恐怕最難的還是成本控制的能力，所以在我看來，咖啡是門慢生意，沒有數年的經營經驗，很難將成本做下來從而實現利潤。

而瑞幸的資料就厲害了 ，成立僅僅15個月，門店開了2370個，一年虧損數字是天文數字，現在跑到納斯達克準備掛牌，這就顯得很有意思了。成立時間如此短的瑞幸咖啡，在如此高速擴張的大背景下，有足夠的能力將供應鏈成本做下來麼？這樣龐大的體量燒錢，真的燒的下去麼？相信看了上文星巴克的故事應該都會對瑞幸的前景都很難看好了，所以與其說瑞幸是賣咖啡的，不如說更像一個資本遊戲的高階玩家，前期靠燒錢做大規模，規模做起來後上市繼續圈錢，如果可以慢慢將業績做上來，那麼皆大歡喜，如果不行，就想辦法套現離場。瑞幸的這個玩法這麼一說有點像擊鼓傳花遊戲，說的大一點都有點像龐氏騙局了。

綜上，快消品和瑞幸還是有巨大區別的，如果瑞幸真的成功了，那也是一個極度特殊的個例。