如果你是兩個同事的領導那就事情會好辦些，必要發揮你的領導藝術水平！如果大家都是同事平級關係只作為兄弟同事感情略做勸解！

在我的職權範圍內這種情況非常多，調節雙方關係也順理成章的變成了我特有的一種工作任務。雖然職權裡並沒有這一項。

這種事例太多，我例舉幾個例子說明一下。

例一，純勸導調節型，調查事因，包括矛盾時長，期間重複積累了哪些附加矛盾，同事之間的議論偏差，以人與人的矛盾做基礎與工作、生活、職業發展、失業發展做對比，比較性落差相當大，更能初步提升矛盾人的格局層次，也屬於灌輸意識的好例項，如果勸導的深度夠的話，就不存在互相原諒，而是二人都會主動找對方，形成團隊凝聚力，這一點要看什麼人勸導，勸導人的位置與層次格局。

例二，偏勸導加壓型，調查事因，包括矛盾時長，期間重複積累了哪些附加矛盾，同事之間的議論偏差，並分析贊同人員佔比與對錯區分，全方位瞭解除二人外哪些人更容易出現矛盾，做好機制制度，提前規避。這方面要結合總體利益關係來撬動一方給另一方臺階下，這個方面要從結論上選錯的一方、選支援率高的一方、如雙方層次差異很大，但職務相差不大，選層次低的一方，主要原因為選大多數人覺得容易到達二人結果的人不能有效遏制團隊出現類似情況，更不能更好的促進團隊良性發展，選定人後給予工作願景，職務立場薰陶，這樣錯的一方不會覺得丟臉，反而對工作更有上進心，一個人內心有強有力的支援他會放下所有的架子。這一點不止能達到矛盾人之間的有利協調，對整個團隊也是一種高層次的衝擊。

例三，雙方加壓型，這種方法我幾乎不常用，在做管理的這五年裡只用過兩次，一次成功，一次一方離職，造成了人才流失。

這種方式我也不建議用，因為需要很多因素與人的思想高度同軸線。這一點我不講太細，點明即可，如《三國》的三足鼎立局勢，如果操作成功的話屬於團隊全面集權管理，這一點我個人覺得屬於相當高的境界了。