一、薪酬績效

1，一個銷售團隊的薪酬制度尤為的重要，不要老是跟我談未來，談成長，談夢想，如果賺到錢，受一點苦，受一點委屈也是可以的，所以一個主管的崗位假如帶的有團隊，就必須要有部門的提成，比如說，一個銷售團隊分為3個部門，A部門的主管要拿A部門總業績3％的業績提成，只有利益掛鉤才能驅動他對每一個人的業績顧客上心

2，要設定升降機制，一個銷售團隊如果沒有升降機制就會令，部門骨幹養成老油條的現象，所以要進行調整，每一個正式骨幹下邊必須配備一個代理骨幹，如果連續三個月業績不達標，正式主管降級，代理主管晉升，以此類推，如果降級之後就沒有了團隊提成在想什麼時候上去，就不知道猴年馬月了，所以都會在這方面加把勁的。

3，績效考核工資，舉例：一個主管的工資底薪是3000元，分為兩個部分發放一方面是底薪1500一方面是績效考核1500元，考核的指標不要超過三條，比如說，業績考核1000元，如果業績目標是10萬如果完成5萬的話就是拿500元，5萬以下沒有，如果完成8萬就拿800元，剩餘的500可以作為其他考核，比如說團隊管理、系統建設方面的。

團隊業績獎勵

10萬獎勵500

15萬獎勵1000

20萬獎勵2000

公司業績第一名獎勵2000元

部門業績第一名獎勵1000元

個人業績達到5萬獎勵價值800元西裝一套

個人業績達到15萬獎勵價值2000元手錶一個

個人業績達到25萬獎勵價值3000元電腦一個

個人業績達到35萬獎勵價值6000元手機一部

開門紅獎本月第一單獎勵200元

之前服務的一個客戶，對銷售人員的考核，美其名是目標導向，但實際上就是考核銷量，權重佔到了95%以上，也就是說，銷量完不成當月的95%，就得不到獎金，這很不科學。這個95%其實是不用設立的，因為這跟要求100%完成任務有什麼區別呢。那些只能完成80%、90%的銷售人員有什麼動力去完成任務；反正這個月沒有獎金了，乾脆移到下個月完成算了。

對於基層業務人員來說，50%以上的完成率是必須要做到的，這是銷售人員的天職，50%以及以下的完成率獎金得零，我覺得也無話可說，但如果完成90%以上，獎金也是零，那就沒有任何激勵作用了，只有負激勵，因為銷售人員只要覺得完不成，就不再去努力了。因此，要改，將結果和過程結合起來考核，對於完成50%以上的銷量的銷售人員，按照不同的權重進行獎金的分配，而不是完成了100%，完不成就是零。

首先，考核目標一定要有支援系統，否則不是目標導向，而僅僅是一個書面目標。

其次，結果考核的權重要科學，否則過程流於形式。

再次，考核要有標準，並形成一個考核體系，而不是孤立存在的，也就是說，要跟其他部門同時進行，留有介面。

標準，辦法、系統、介面都有了，銷售考核才有激勵和警示作用，我們突然發現，銷售人員的精神面貌也煥然一新，而不是往日的暮氣沉沉，也不是整天得過且過，也不用你催他們去市場······