文：宏成諮詢官方號

您的困惑也是目前大多數管理者做績效管理時遇到的！首先在企業做績效管理的時候要明白自己的核心價值點：一要穩定員工收入，二要實現企業的目標，這樣才能更好的發展企業！但是也要注意以下這3點：1.理論學習階段對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵！建議：企業有必要派HR經理出去參加組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。甚至包括企業老總，畢竟績效管理企業管理層集體的“事業”，而不是HR經理一個人的單打獨鬥。2.內部培訓階段在理論學習結束之後，企業應該督促各業務經理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存於他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以後的實施和執行中獲得他們最大的支援和參與，實施才會更順利。3.角色定位階段流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。通常，一個企業有四個層面的角色：企業老總，HR經理，直線經理，員工！總結：

透過完成以上3個步驟，就可以有效的將績效管理體系就基本搭建完成了。在融入績效管理時要真正保證其公開、公平與公正的原則！績效管理才會持久發展。

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解決以下問題就可以了:

一、公司領導的重視程度、中層幹部的能力態度，基層員工的認知水平。思想必須先統一才行

二、作為領導要定戰略、定方向、造輿論、大會宣講，以身作者，大力支援。

作為中層管理要為部門員工設立績效目標，為員工提供績效反饋、為績效體系反饋建議、參與規劃在崗員工發展。

作為人力資源部要開發績效考核與管理系統、為評估者與被評估者提供培訓、監督考核系統的實施，允許員工申訴、評價考核系統的有效性並持續完善、考核結果的應用。 以上部門針對內容有完整方案。

至於績效考核和設計的問題其實有很多關鍵點，比如側重過程不注重結果，側重點不明確，權重設定不合理等等，就不過多的表述，那是另外的問題了，也比較多。

1．讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的互動過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。透過溝通；考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。

2．進行工作分析，制訂切實可行的考核標準為了確保形成一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應透過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的瞭解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標；宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼；宜敏感不宜遲鈍，儘量有效量化。3．讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾•蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的槓桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，併成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。4．形成有效的人力資源管理機制績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這麼說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。

寫春秋企業管理諮詢以提升客戶組織能力和實施管理變革為己任，為客戶提供科學實用的人力資源管理落地解決方案，包括戰略管理、組織力變革、績效管理、薪酬管理、企業文化、流程管理、股權激勵等。

如果企業績效管理開始推行，員工就必須努力去達成結果,同時滿足開發計劃所提出的各項要求。在這一過程中，主要的責任承擔者應當是員工。然而，員工的參與並不是在績效推行階段才開始的。如前所述，員工需要積極參與職位描述、績效標準的編寫，同時還要參與績效評價表格的編制。此外，在後面的績效評價階段，員工也是積極的參與者，一方面，他們首先要對個人的績效進行自我評價：另一方面。績效反饋面談也是個雙向交流的過程。

績效管理推行階段必須具備下面這些特徵要素：

1、對達成目標的承諾。員工必須承諾達成已經確定的目標。強化員工承諾的方法之一是，讓員工積極地參與到設定目標的過程中來。

2、持續性的績效反饋和指導。員工不一定非要等到績效評價結束時才能獲得績效反饋，同時，也不能等到已經出現嚴重問題時才去尋求上級的指導。員工在向其上級尋求績效反饋和指導時，應當扮演一種積極的角色。

3、和上級之間的交流。管理人員總是忙於應付各種事務。因此，員工有責任主動與自己的上級進行坦率的、持續的溝通。

4、收集和分享績效資訊。員工應該經常向自己的上級彙報關於績效目標實現程度的最新進展情況·彙報的內容既要包括行為方面的情況，也要包括結果方面的情況。

5，為績效反饋做好準備。員工不應該一直等到績效週期結束時才準備接受續效反饋。相反，員工在工作過程中應該堅持進行持續性的、現實性的自我評價，以在必要時及時採取相關的糾正行動。透過從同事和客戶（包括內部客戶和外部客戶)那裡蒐集一些非正式績效資訊，員工自我評價的有效性就可以得到加強。雖然員工對績效執行負有主要責任，但是上級管理者也需要履行自已的職責。

作為上級管理者、在績效管理的推行過程中應當在以下幾個方面承擔主要的責任

1、觀察記錄。上級管理者必須每天觀察和記錄員工的績效。保持對員工的優良績效和不良績效事例的記錄是一件非常重要的事情。

2、更新。因為組織的目標可能會發生改變，所以不斷更新和修訂當初制定的目標、標準、關鍵職責（從結果的角度來看）和勝任能力（從行為的角度來看)就顯得非常重要。

3、反饋。上級管理者必須在績效週期結束之前，經常向員工提供其在實現目標方面的進展狀況的反饋，同時向他們提供改善績效的指導。

4、資源。上級管理者應當向員工提供各種資源以及參加開發活動的機會。因此。他們應當鼓勵和推動員工參與培訓、去上課以及參加一些特殊的工作安排。總的來說，管理者有責任確保員工獲得有助於他們完成工作的各種支

持性資源以及資金。

5、強化。管理者必須透過對員的有效行為以及在實現目標方面所取得的進步的強化來使員工知道，他們的突出績效已經受到上級的關注。同時，上級管理者還應當就員工的不良績效提供反饋，讓他們知道應當如何改進己經發現的這些問題。然而、僅有觀察和溝通是不夠的。一日發現有績效問題存在，就必須及早進行診斷，並採取適當的措施及時解決。

你問得比較寬泛，如果你想得到更有價值的回答，建議提問的時候要注意：準確描述自己的處境和問題、做過哪些嘗試、有沒有效果，現在最困擾你的問題是什麼？在不涉及商業機密的情況下，越詳細越好。這樣才能大家的力量，一起幫你解決問題，讓回答更有價值。

對於推進績效管理工作，我的思路大致為以下幾步：

第一步，精準發現需要解決的問題。

先分析現狀，透過表象，找出問題的本質，只有找準問題，才能找對原因，才能制定有效措施。通俗一點來講，就是別傻傻地聽到老闆說要推薦績效管理，你就上馬KPI、BSC，甚至追風OKR，而是要了解老闆的真實意圖。老闆是覺得人浮於事、工作效率低，還是受疫情影響想減員增效，還是剛聽完OKR課程正熱血沸騰中……

第二步，正確看待績效管理

有個認識需要注意：績效管理不能包治百病。

績效管理從某種程度上說就是管理本身。簡單地說，管理就是在限定條件下實現人、財、物的最佳配置，從而實現目標結果。績效管理是一種方法，是一套體系，不是單獨的某個動作。

對於管理上的問題，透過體系設定來督促規範績效管理當中人的行為遠遠不夠，應該把更多的資源投入提升管理者管理水平和員工的工作能力上。

在學習優秀企業的績效管理成功經驗時，可以學習、比對和借鑑，但不能輕易地相信績效管理與經營成功之間的因果關係。

在開始績效管理之前，我們首先應該對績效管理的基本要素有正確的認識。當專注於基本要素並對其反思時，更能有針對性地找到合適的解決方案。

績效管理的基本要素包含：績效目標的制定、目標跟進與績效溝通、績效考核。

第三步，人力資源部統籌規劃推動落地

人力資源部應該是企業中的績效管理專家角色，通曉績效管理的理念、意義、方法和作用。人力資源要上承公司戰略，深刻理解公司的業務方向和現狀，協助公司最高管理層確定績效管理的關鍵理念，選擇合適的方法。

在確定方案的過程中，人力資源要深入每個部門，將績效管理的理念、技巧和方案傳達給直線經理和員工，使他們認識和了解績效管理，幫助他們掌握更多的技巧和方法，提高他們的績效管理能力，以便於績效管理方案被正確理解和執行，並不斷得到修正和提高。

企業推行績效管理的目的是透過績效管理結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善，只有企業高層管理者、人力資源經理、直線經理和員工等所有人做好自己在績效管理過程中的定位，各司其職，才能真正透過績效管理來實現企業對經營管理過程的控制，從而推動企業員工共同努力，實現企業的戰略目標。

補充一句：績效管理一定是一把手工程，公司一把手必須親自參與績效考核，且擔任組長。雖然人力資源部統籌規劃推動落地，但人力資源總監只是第一副組長，尤其是對於剛開始績效考核的公司。

第四步，編制績效管理實施流程

為了保證企業整體績效實施，績效管理的實施需要經歷“計劃—實施—評價—反饋”這個完整的流程。

績效計劃是績效管理的實施基礎。

績效管理的目的不是處罰或難為員工，而是透過不斷提升員工工作績效從而提升企業總體績效，所以在績效實施過程中，管理者需要持續地與員工進行績效溝通，發現在工作過程中出現的問題，透過不斷指導來幫助員工改進工作、解決這些問題。

績效評價，也就是很多企業講的績效考核，是績效考核中的關鍵環節。

績效反饋是很多企業中被忽視的一個環節，但績效反饋做得不好或缺失，將使前面的績效考核成果大打折扣。

第五步，績效考核方法的選擇

KPI、360°、BSC、MBO、OKR……績效管理工具五花八門，到底用哪個？

不同的考核方法，背後有不同的假設和側重點。

每家公司的具體情況不一樣，適用的工具也就不相同。

在選用工具的時候，有個千萬要注意：千萬不要神化工具，沒有哪種管理工具是萬能的。一定要理性看待。能夠實現“想法能落地，團隊幹活有動力”，就是好的工具，就是適合你的工具。

第六步，分層分類績效管理，有針對性才有效

績效考核最忌諱一刀切，績效管理如果泛泛而談，就難免落入走流程形式化的窠臼。我們主張在績效管理中有效地進行區分管理，區分之後才能有針對性地進行管理。在具體的操作中，一個公司可以從業務、組織和人這三個維度來考慮區分。

除了按照工作性質不同來規定不同的績效考核指標，績效考核的思路還可以按照是否鼓勵員工高標準、高質量完成本職工作，追求工作零失誤來考慮。因此，在設計考核指標時，要結合具體崗位職責來設計所負責模組的完成進度、質量以及崗位具體工作要求工作標準，此外要從相關人員對專業人員的滿意度角度進行評價。

第七步，規避績效考核目標設定常見的幾個誤區

目標是所有績效管理實施的根本和核心，目標設定是否合理就顯得尤為重要。希望大家在工作中可以成功避開這些常見的目標設定誤區。

誤區一，關注低層次目標而忘了大方向。

誤區二，為了考核而設定目標。

誤區三，只有目標沒有指標，或者只有指標沒有目標。

誤區四，不一致的目標。

誤區五，在實施中，全員寫目標。

誤區六，為了SMART而SMART。

誤區七，嚴格按目標執行，難以隨需而變。

第八步，績效反饋

在有效的績效管理體系中，績效反饋不僅僅是在績效評估後以固定的週期進行的溝通，而應該是伴隨日常工作過程的溝通，不管績效評估的週期是多長，管理者對員工的反饋應該每天都在進行，時時都在進行，這種反饋必須是長期不間斷的行為。績效管理說到底就是上下級間就如何達成企業希望的業績效果，從目標設定到達成業績效果而進行的持續不斷地雙向溝通的過程。在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最後的績效評估，都必須持續不斷地溝通和反饋，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。不懂績效反饋的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的績效管理制度都無法彌補管理者和員工之間缺乏溝通帶來的消極影響。

第九步，績效考核與績效改進

首先要明確績效改進不等同於待淘汰，很多公司為了滿足不勝任解除勞動合同的法律程式，會將績效改進計劃作為員工不勝任的一個證明檔案，所以，一提績效改進，有些人會將其等同於待淘汰。而實際上，績效改進是績效考核的後續工作，績效改進的出發點是對員工現實工作的考核，不能將這兩個環節的工作割裂開來。績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，這樣才有其存在價值。幫助下屬改進績效、提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。

第十步，績效不達標的處理

績效評估是判斷員工是否勝任工作的必要工具。當員工績效考核不合格時，公司首先要與員工進行面談，找到影響員工績效的真實緣由：員工是否剛調崗，不熟悉新崗位；是否對績效制度不理解，產生了心理排斥等。然後再進行相對應的培訓，留意保留好培訓記錄。