從施工企業轉型至房地產開發企業管理工作，容易程度不好正面回答，我感覺因人而異。

其一，在建築施工企業從事專案建設施工管理工作，僅是一個專案建設全過程管理的很小一部分；

二、作為房地產企業專案管理者，需從專案立項、初步方案（概念）設計、概算、施工圖設計、預算，專案建設相關施工、監理、專業分包等企業招標，單位確定，專案具體實施以及後期移交、運營維護的管理過程。

三、房地產企業專案管理者需配合企業其他相關部門完成上述所有的工作事項。

四、房地產企業專案管理者就專案具體施工建設管理工作，需要注意的是自身具備專案建設管理所需要的如下幾條綜合素養：

（1）需對專案建設施工相關外部協調、溝通能力，如政府建設管理職能部門、環保部門、水電供應部門、燃氣供應部門等；施工企業面對小部分外部協調溝通工作，如建設局質監站等。

（2）需具備專案建設所需的組織能力，如施工總包單位、監理單位、專業分包單位、壟斷性行業等專案建設相關方的組織、協調能力；施工企業管理者作為施工總包單位來配合建設單位、分包單位做施工管理工作。

（3）需具備專案建設各專業素養；施工企業管理者僅需具備其施工合同範圍內專業素養。

（4）需具備專案建設施工總體質量、安全、進度等總體管控能力，需有大局觀，管理的層次、管理者的高度；施工企業管理者，需對自身合同範圍內質量、安全、進度等內容負責管理。

五、房地產企業管理者，對專案建設實施完成後，需有組織、協調各種驗收的能力，施工企業管理者，基本為配合建設單位做相關驗收的工作。

六、房地產企業管理者，需考慮專案建設竣工後，移交及後期運營維護、品質提升等管理工作內容；施工企業配合移交後，僅提供質保期內的質保服務工作。

綜上所述，施工企業管理者至房地產企業管理者的轉型，不能籠統的定義容易與否，要從自身的從業經歷、專業素養、綜合素養、組織、協調能力等綜合考慮，也是轉型過程中重點需要培養、積累沉澱、提升的方面。

施工轉行做房地產開發的管理比較容易，有了紮實的施工管理經驗，熟悉施工的工序及成本做管理應該可以駕輕就熟、信手拈來。

如果真的從事房地產管理需要具備以下條件:

一、懂工藝技術

管理的前提是理，要理就得熟悉行業規範，熟悉工程工藝流程，建築施工的每個細節及控制要點要爛熟於心，要先理清思路再能知道哪些地方要管，管哪些內容。

二、有等級證書

施工現場的管理人員要從事房地產管理還要首先考過一級建造師，這是基本的行業從業資格，也是證明你有能力管理好專案，這是硬體條件。

三、有管理的頭腦

懂技術到懂管理，管理好專案工程還有一段距離，要學習一定的管理知識，用知識武裝自己的大腦，讓自己上升到一定高度，有大局意識，總攬全域性的獨到眼光，學會抓大放小，有所得失。

四、有吃苦精神

施工轉行做管理，吃苦的精神還是要保持，不能吃苦，很難面對繁雜枯燥乏味的工程管理，這是幹任何行業必須具備的素質。

從建築施工企業轉行到房地產開發企業從事管理，我認為不存在什麼難和易的問題。因為從形式上看雖‘’轉行‘’了，但肯定仍是抓工地，抓房建現場管理，工作的實質內容並沒有變。但有幾點確實需要注意：

1：認識要正確。即身份轉換了，堅持甲乙雙方地位平等，是合作關係，不是上下級關係，且雙方已結成利益共同體的認識不能變；

2：態度要端正。即與乙方形成合力，按合同各負其責，按施工規範實行嚴格監督，堅持對雙方負責，對國家和使用者負責的原則態度不能變。

3：作風要正派。即堅持用自己當乙方時對甲方代表的評價、看法警省自己。做一名自己單位充分信得過，乙方心目中受尊重，認為不故意討嫌的甲方代表；

4：工作要踏實。因為甲方駐現場代表的工作相對較施工管理輕鬆。加上乙方從利益考量和怕甲方代表故意討嫌的習慣性心理一時難以消除，往往喜歡用吃喝玩樂等手段拉近與甲方代表的關係。在這種情況下，如自覺性不高，很容易養成工作漂浮的壞作風。作為甲方代表，如去沉迷於被人攻關的環境，不可能還有心思去實行監督，去及時公平履行職責。而一棟高樓大廈的價值，往往因出現一點質量問題而影響賣相，甚至一開始就成為危房，需要拆除，這樣的例子並不少見。謝邀！