員‌工，要的不‌是管理，要的是激‌勵；

員工，要的不‌是責‌任，要的是共贏；

沒有共贏的利‌益分‌配，哪‌來統‌一的思‌維方‌式和行動目標！

所以，老闆最重要的兩‌件事：

1）老闆必須要懂得分‌錢，懂‌得分錢才能獲得人心；

2）老闆必須要建立激勵機制，有機‌制才‌能吸引人才

企業裡，如何將自己的目標變為“大家”的目標？

這個問題有些大，因為不同的規模和文化的目標都不同。那我從另外一種高度的來闡述這個問題，也可以換一句話來表述，那就是：怎樣講組織串到一起發揮效力呢？我覺得實現該問題最終的方法就是要靠文化！

企業文化的內涵是什麼？文化要能激發每個員工的心聲，透過這種心聲去影響更多的人，所謂“心聲”就是一種成就事業的願望。那麼，文化是什麼?

首先，文化是方向標，最核心的東西就是價值觀，價值觀就是你主張什麼，反對什麼？一定能要清晰。

第二、文化是黏合劑。一個員工即便再差，也要挖他的優點，發揮他的優勢。這種文化能把人和人黏合在一起，你擅長做這個，他擅長做那個，每個人都有優勢，都得到認可、自信，所以就都能很好的相處。

第三、文化定心丸。文化是第二層理解，文化是一種氛圍，也是一種習慣。

俗話說：十年做願景，五年做戰略，三年做規劃，一年做預算。企業家要有一個目標，事實上一個企業如果沒有目標，這個企業就沒有辦法留住員工，留住員工的人同樣留不住員工的心。 例如，一些惠普、微軟等外企，它們是基於讓員工“自我管理”的著眼點，並基於當下的現實，重點放在如何規劃其未來的業績上來。很多的經營者對自己從事的行業有著內心非常大的認同，但員工往往看不到前景，員工只能看到眼前的利益，如果一個企業不能把自己看到的前景告訴員工，那麼員工就會自己做著自己認為對的事。

所以說，大的環境的塑造，就必須是管理者要改變自己的格局（著眼點）。傳統管理者對員工管理的著眼點是滯後的，重點放在當下考核時所針對的過去一段時期（績效期）的業績，是一種事後的評估。

總之，將自己的目標變為“大家”的目標，最徹底有效的方法就是企業文化的塑造，透過文化來激發每個員工的心聲，透過這種心聲去影響更多的人，這種“心聲”就是一種成就事業的願望。如果能把個體啟用，我們就可以重新定義員工，一個人做得好可以相當於一家企業。當所有員工產生自驅力“飛輪效應”，就能產生想象不到的能量。

我只聽說將公司目標變成自己的目標，如果要將自已的目標變成大家的目標，方法只有一個，那就是自己創業當老闆！一般都是將自己的興趣愛好作為目標並與一幫志同道合者創立企業，初期最好是有限合夥制公司，首先是滿足興趣愛好，公司能運營走就行，充滿快樂，沒有壓力！當公司變大，充滿矛盾及壓力時，你與合夥人就要決定是興趣第一還是利益為上，如是前者就賣掉公司，再去追求自己更高的興趣愛好。如果是後者哪最好改制成有限責任公司，完善公司治理結杓，追求利益為上！

把目標具體化。設定具體而實際的目標。研究表明，把目標具體化會提升成功機率，也會讓你更開心。儘量具體化，把大目標細化成小目標。問自己一些相關問題。你需要怎麼做才能實現目標？你需要哪些人的幫助？你的目標應該分為幾個實現階段？舉例來說，“變得更健康”這個目標太大太模糊，不利於實現。而“改善飲食結構、多運動”稍好些，但仍然不夠具體。“每天吃三份果蔬，每週鍛鍊三次”這個目標就足夠具體，利於實現。還要制定具體可行的措施。例，為了實現每天三份果蔬的目標，是否應該帶一些健康零食去上班？下次外食時應該吃水果，不要點油炸食品？至於運動，是否應該多去健身房，多去周邊散步？根據你的目標，想出具體可行的策略。如果你把總目標分為幾個實現階段，那每個階段的截止日期是何時？例，要跑馬拉松，你就得制定每個階段跑的路程，循序漸進。

這是個怎樣當好企業領導的問題，一個企業是幹什麼？怎樣幹才能興旺發達的企業，沒有員工的努力。只有領導少數人空忙的企業，沒有員工的積極性，註定這樣的企業是短暫的。要將領導的意圖，目標方向變成員工的共同努力。要調動員工幹怎樣地會幹做到員工心中有數。團結才是力量的企業，才是長勝不衰興旺發達的標誌性企業。

請老闆（或管理者）把自己變成員，真誠地以雙重身體和雙重心態去制定所有的生產和利益目標，我相信用不了多久，一定會讓你的目標也成公司全體（所有人）的目標。