華為的狼性。華為企業文化很難完整地詮釋清楚，華為前黨委副書記朱士堯就拿“狼”寓意華為。朱士堯的本意不是說華為的文化是狼性文化，強調的是華為學習狼的精神，比如敏銳嗅覺（華為對技術有敏銳度與危機感）、善抓機會（華為趕上了5G）、善於搶奪（華為手機從白手起家到國內出貨量第一）。不過，在當今形勢下，任正非與華為意在打造一個打造開放、溫和、親民的品牌形象，從華為Logo就能看出改變，所以不會大肆宣傳所謂的狼性，充滿攻擊性和掠奪性。任正非與華為的本性很簡單，就是強調奮鬥與貢獻，不讓奮鬥者與雷鋒吃虧，所以高管員工表現出一定的狼性，也體現在華為產品、業務的管理、營收、利潤、流量上。具兩個典型人物的例子。孫亞芳的“狼性”。孫亞芳1992年進入華為，1999年擔任華為董事長，2018年3月卸任，至今扔在華為做事，她將重要的歲月獻給華為。孫亞芳對內有幾個特點：第一，脾氣耿直，說話犀利，對下屬嚴厲。第二，注重細節，會嚴厲批評下屬做得不對之處。第三，目的清晰，做事雷厲風行、不拖泥帶水。這就是典型的華為狼性，但是她比董明珠低調很多，對外不展示華為和自己的狼性，只拿華為這些年的業績說話。有一點印象深刻，1992年華為拿到貸款，不知道花到何處，孫亞芳堅持發給員工，讓員工增強幹勁，助推華為走出了困境。這不僅與任正非的“虛擬股激勵”類似，也符合狼性團隊利益分享的特質。餘承東的狼性。餘承東1993年加入華為，從基層技術人員做起，到今天主抓消費者業務。餘承東對外有幾個特點：第一，敢拼敢闖。他參與研發華為CC08數字交換機，並且自己跑市場。第二，靜行突破，極其堅韌。當年華為放棄給運營商做貼牌手機、自己獨立發展，餘承東得罪了運營商、放棄了利潤、頂住了非議。餘承東最初做的華為手機，難看難用，被任正非大罵。餘承東咬著牙，埋頭學小米、蘋果、三星，找人才，跑市場，反覆試。華為、榮耀品牌的崛起，無線業務出海和華為手機的崛起，消費者業務的崛起，與餘承東多年潛心研究，厚積薄發，出招即狠招、“別人碗中奪食”有關。狼性不喜歡招搖，不會成天掛在嘴上，始終在尋找下一個機會。餘承東認為華為不能有明顯的短板，還要加強長板，比如通訊技術、拍照技術、續航技術、音訊技術等，有了狼的堅韌與拼勁，餘承東正朝“吹的牛”步步邁進。華為的狼性是做出來的，不是說出來的，歡迎關注，批評指正。
狼性與開發生態是有矛盾的。華為要往以網際網路為基礎的開發生態靠需要收斂對外的狼性。例如，華為雲就明確提出“上不碰應用，下不碰資料”的界限，就是典型狼性收斂的表現。
華為的狼性。華為企業文化很難完整地詮釋清楚，華為前黨委副書記朱士堯就拿“狼”寓意華為。朱士堯的本意不是說華為的文化是狼性文化，強調的是華為學習狼的精神，比如敏銳嗅覺（華為對技術有敏銳度與危機感）、善抓機會（華為趕上了5G）、善於搶奪（華為手機從白手起家到國內出貨量第一）。不過，在當今形勢下，任正非與華為意在打造一個打造開放、溫和、親民的品牌形象，從華為Logo就能看出改變，所以不會大肆宣傳所謂的狼性，充滿攻擊性和掠奪性。任正非與華為的本性很簡單，就是強調奮鬥與貢獻，不讓奮鬥者與雷鋒吃虧，所以高管員工表現出一定的狼性，也體現在華為產品、業務的管理、營收、利潤、流量上。具兩個典型人物的例子。孫亞芳的“狼性”。孫亞芳1992年進入華為，1999年擔任華為董事長，2018年3月卸任，至今扔在華為做事，她將重要的歲月獻給華為。孫亞芳對內有幾個特點：第一，脾氣耿直，說話犀利，對下屬嚴厲。第二，注重細節，會嚴厲批評下屬做得不對之處。第三，目的清晰，做事雷厲風行、不拖泥帶水。這就是典型的華為狼性，但是她比董明珠低調很多，對外不展示華為和自己的狼性，只拿華為這些年的業績說話。有一點印象深刻，1992年華為拿到貸款，不知道花到何處，孫亞芳堅持發給員工，讓員工增強幹勁，助推華為走出了困境。這不僅與任正非的“虛擬股激勵”類似，也符合狼性團隊利益分享的特質。餘承東的狼性。餘承東1993年加入華為，從基層技術人員做起，到今天主抓消費者業務。餘承東對外有幾個特點：第一，敢拼敢闖。他參與研發華為CC08數字交換機，並且自己跑市場。第二，靜行突破，極其堅韌。當年華為放棄給運營商做貼牌手機、自己獨立發展，餘承東得罪了運營商、放棄了利潤、頂住了非議。餘承東最初做的華為手機，難看難用，被任正非大罵。餘承東咬著牙，埋頭學小米、蘋果、三星，找人才，跑市場，反覆試。華為、榮耀品牌的崛起，無線業務出海和華為手機的崛起，消費者業務的崛起，與餘承東多年潛心研究，厚積薄發，出招即狠招、“別人碗中奪食”有關。狼性不喜歡招搖，不會成天掛在嘴上，始終在尋找下一個機會。餘承東認為華為不能有明顯的短板，還要加強長板，比如通訊技術、拍照技術、續航技術、音訊技術等，有了狼的堅韌與拼勁，餘承東正朝“吹的牛”步步邁進。華為的狼性是做出來的，不是說出來的，歡迎關注，批評指正。