首先，企業做績效管理，不能為了做績效而做績效，往往這樣的結果是流於形式。

其次，企業做績效管理，儘量不要自我摸索，專業的事兒還得專業的人來幹，專業的諮詢老師既能系統的指導我們企業怎麼做，避免我們走彎路，也能體現第三方推動的力量，加強落地性。

再有，企業做績效管理不要期望過高，即使開展的順利方法正確也只能起到3年左右時間對員工的激勵作用。後面只能將它作為管理工具，配合如股權激勵、阿米巴經營、積分制管理等才更加有作用。

企業績效到底要怎樣改革？做任何事如射擊首先得有個靶子，實踐中沒有固定靶子等著你，通常捉摸不定。但自己在腦海裡的建立這樣的靶子，有時候模糊有時候清晰，唯有充分思考和探索才能將靶子描繪清晰具體，這樣才能吸引更多的人和資源去達成這個靶心。——這是企業績效系統的座標系和使命，同時也是企業績效自身改革的方法論和方向。

不同階段的需求不同，導向不能固定，而是與時俱進相對穩定的。績效的目的是有效，談績效改革，首先來簡要務實解讀“績效失效”！

績效考核失效有兩大類情況：

一種是隻有果沒有過程，這時候只有在用對人用自覺有經驗的人才能有效，機率較低。第二種是和一堆因素掛鉤不分主次，管理者也無法掂量比重，導致導向錯誤。合理的績效應該把投入產出直接關聯起來至少要抓住最重要的2-3個因，因果相連，這種投入不僅僅是資金，也包括人的精力，研發部門的配合成本、平臺資源的消耗甚至信用等等，對管理者的要求很高，不僅要洞察因果關係還要善於制訂規則。

戰略對於企業而言西瓜和芝麻時刻清晰，但大部分企業很難時刻保持在戰略要點或者核心價值上做文章，甚至對自己的核心價值搞不太清楚，當然圍繞戰略隨著產業格局和自身能力的不同，核心價值會有所變化。

要建設一個有戰鬥力的隊伍，績效管理（我更願意稱之為“分配機制”）是關鍵，要做好幾件事情，這也是績效改革的要點：

1、要讓團隊看到肉，機會在哪裡？有多大？付出是有回報的；

2、要讓團隊有信心，感受到優勢和機遇，並且有獲得機遇的緊迫感；

3、要讓團隊有目標，明確靶位，精確的定位哪些肉要，哪些不要，精準目標；

4、要讓團隊有安全感，不是有今年不知明年，不是整天焦慮是否“鞭打快牛”，時常耳聞公司績效“不剛性兌付”；

5、要讓團隊有組織方法，知道怎麼進攻的套路戰法，從哪裡下口。

箭在弦上久了會失去準心，曠日持久的訓練成就的是信念和判斷力，最終成就穩定性、安全感、歸屬感、自覺由衷的向心力！

財散人聚在一起，心齊、氣順、勁足！