所謂磨刀不誤砍柴工!

領導和員工最大的差異就是，領導是帶動大家將事情幹成的，而不是單兵作戰，因此，如何有一個好的團隊是能夠成功做管理者的必須條件。

在展開工作之前，首先要審視自己的隊伍隊伍的戰鬥力如何？隊伍有哪些長板，隊伍有哪些短板？需要怎麼修正？

切記！隊員可以有問題，但團隊不可以有缺陷。

設定一套合理的標準，對整個團隊進行初步的評價，確認人員的水平。如不出意外，至少會有1/3的人不合格。最多隻有1/3的人合格。

採取能者上、庸者讓、平者留的方式，果敢的進行職責調配。

很多時候一個領導是不是合格？不是取決於所知道的道理，還是取決於自身行為的魄力。

對於這個問題，其實回答有很多方面，做大做強團隊的方法很多，但不同單位的實際不同，方式方法也不盡相同。

相信很多團隊都遇到過這樣的問題：

在團隊建立之初，團隊關鍵人物往往是那些有突出的個人業績的員工，例如一個平均銷售額10萬的銷售團隊，業績突出者可能每個月有三十萬業績。一個人的業績相當於部門內三個人業績的總和。個人對公司的貢獻非常大，老闆十有八九會非常器重他，提拔他成為團隊的關鍵領導，管理整個銷售團隊，希望透過這個人的帶動，把下屬都帶動起來，讓其他同事複製他的能力，那麼團隊業績就會大幅度地提高。

但擁有這種想法的領導往往會發現事與願違，他們發現好的員工通常直接放到管理者崗位上的時候，他通常不是好的領導。你的團隊可能會發生這樣的情況：把一個業績優秀者提拔起來，不僅整個部門的業績不會有很大的提升，甚至這個人本身的業績都會下滑。

曾經遇到的一個客戶的銷售團隊就出現過這樣的情況，當某個業績突出者成為銷售總監，他不僅沒有帶領整個團隊獲得更好的業績，反而他會利用自己的職權，優先把優質的資源劃分給自己，最後造成團隊的不滿甚至分裂。

如何解決這個難題？這就涉及到了關鍵的問題，企業該如何做核心團隊的建設。

如果我們只是單純地給予某個人管理崗位，卻沒有花費成本教育他如何管理，就會出現很多問題。

一個優秀的管理者需要掌握的管理技能非常多，例如如何幫助下屬制定績效目標，如何妥善地透過表揚和批評員工，促進員工業績的提高，如何制定業務流程，匹配員工和崗位職責，及時根據業務需求淘汰和新增新的員工。

他的角色認知需要從「為個人業績負責」轉變為「為團隊成長負責」，他需要意識到，他的成功不再依賴個人的成功，而是依賴團隊的成功。

什麼時候團隊的中層和高層的觀念可以成功轉變，那麼企業的團隊管理又精進了一步。