第一，任何投資都要做好市場調研和規劃，要讓專業人士做專業的事，調研規劃要做到科學、理性、全面，尤其要把控好政策風險和市場風險。

第二，重大投資更需要量力而行，舉債要符合國家政策，符合經濟執行規律，與國內國際經濟形勢相適應，舉債規模與收益相匹配。

第三，文旅專案本來就投資大，資本回收週期長，要求投資方的經濟承受能力更強。

第四，文化旅遊不能千篇一律，一定要有自己的特色，要有長遠考慮，有前瞻性。

國內文旅業有個“八二定律”:80%的專案虧損，20%的專案不虧損，這其中有10%不到的專案能實現盈利。這幾年，隨著國家鼓勵旅遊業發展，一大批文旅專案如雨後春筍般四處開花，很多“大手筆”淪為“大筆債”是不爭的事實。

任何一個專案投資，把控投資風險都是必要的關鍵環節，投入產出分析、盈虧平衡點測算、控制建設週期及財務成本等都是重要方法，但文旅專案有其特殊性。要遵循其特點、遵從其規律，從以下方面把控好投資風險:

第一，要先策劃後規劃。也就是“內容為王”。策劃產生創意，創意生成內容。沒有好的策劃，就沒有專案獨特的個性和靈魂，註定了專案缺少血和肉。好的策劃需要對專案背景、地理、人文、目標客群、實施內容、業態、表達方式等進行系統研究，其中文化因素和含量是十分重要的考量，是避免專案同質化的重要前提，是專案的生命。但在專案落地實施中，往往是“規劃”代替了“策劃”，將專案外包給某個設計公司，給出包裝很好的規劃方案，一方面這種“規劃”容易形成專案同質化，另一方面“規劃”與實施分離，又不對結果負責。

第二，要先運營後設計。技術有標準，產品不一定有標準，旅遊產品更是如此。什麼方式好玩，遊客需要什麼好玩的東西，這就是導向、需求。所以文旅專案的設計必須服從運營要求，運營需要什麼、怎麼方便遊客、怎麼實現好玩目標是第一位的。這不同於一般的專案設計，不是交給牛逼的設計公司就行，而是應有牛逼的運營團隊主導參與設計。否則要麼難落地，要麼邊建邊改甚至建了推倒重來，要麼建成後再調整。

第三，要解決決策權和專案實現方式。大的旅遊專案往往是一個地方的門面或地標，專案的定位、形象、主打內容往往是地方長官意志的產物。特別是一些帶地產的文旅專案，因為地方政府給了政策優惠，往往專案要由他們說了算，規委會、市長會，層層決策種種因素參與進去，使“專案”改了又改，到底是滿足行政需求還是遊客需求，在不斷權衡博奕中搖擺落地。另一方面，很多專案在實施中更多使用了“開發”概念，建築、構造體量巨大，形成人適痕跡重、注重高精尖大裝置多、投資量大，而“文旅”特點的一些輕型化、便利化及就地取材式、廢舊利用式、創舊成新式方法運用甚少，也導致投資量大難回報、進而陷入“大負債”的尷尬局面，最終導致專案的失敗。