我們先來理解兩個概念，也就知道如何回答問題了。
第一，後進者
任何一個企業或組織裡都有優秀和後進，這是正常現象，不要把後進人員當做毒瘤恨不得去之而後快，也不要認為後進人員就一直後進。
絕大多數人都知道20/80法則，卻很少有人知道組織的2-6-2法則，這是說任何一個組織，不論是優秀組織還是績效不佳的組織，員工的表現都會呈現2-6-2的分佈，總有20%左右的員工相對優秀，60%左右的員工表現正常，20%左右的員工相對落後。
這個法則告訴我們三點：
1. 管理者需要淡定，不要為優秀的20%人員過於高興，也不要為落後的20%人員感到煩躁和擔憂，因為總會有這個分佈。
2.即使你把落後的20%人員幹掉，剩下的人又會自動形成新的2-6-2分佈。
3.你要做的，就是讓組織績效整體提升，因此抓住後進的20%進行改變，效果應該很明顯。
所以，老胡想說，管理者面對後進人員時，要保持良好的心態，足夠的耐心，你才會真的願意激勵他們，從而提升整體績效表現。
第二，激勵
很多管理者誤解了激勵一詞，尤其是中層幹部，問到他們有何激勵手段時，往往雙手一攤，表現出無可奈何的樣子，說：“我沒有權力給下屬加工資和額外的獎金，沒辦法”。
當管理者認為只有金錢能產生激勵效果時，其實就喪失了管理的意義，也是一種無能的表現。
真正的激勵來自於人的內心，你是否能讓他變得願意改變自己，才是最重要的。
重新定義了以上兩個概念，我們再來看問題本身。
1. 後進人員最首要的需要是什麼？
他們比績優人員更需要認可。
任何一個人都有他的優點，除非第二天就不要這位後進人員繼續上班了，那管理者都必須學會看到下屬的優點，發現它，並讓下屬感受到你的發現。
例如某位員工工作表現不突出，但他從來沒有遲到過，甚至工作幾年沒有一天事假，管理者你看到了嗎？
2. 與其進行績效面談
很多管理者下達目標，考核目標，但就是缺乏與下屬的績效面談。其實這個環節尤為重要，甚至是績效管理的點睛之筆。
要知道，你給下屬目標設定，下屬做了，效果欠佳，於是考核與懲罰，繼續下目標……這是一個可怕的迴圈。
大方地跟後進人員進行一場面談，從認可他開始，以事實而非態度來讓他看到自己後進的地方及相對其他人的差異、與你的期望之間的差異。
這個面談的初衷是讓下屬感到你與他開始共同面對問題，而且你的評價是客觀而真實的。
面談結束前，一定要和他共同擬定接下來的改進計劃，並相信他可以做到。
這個面談如果是非上班時間，非辦公場合，效果會更好。
3. 及時的支援與幫助
真正的激勵，是讓他感覺到不是一個人在戰鬥，你在與他一起，有力量支撐著他。
否則即使你說獎金，升職，下屬覺得遙不可及，也就沒有任何激勵作用。
管理者的主要工作之一，就是對下屬提供及時的支援和幫助，而非高高在上的指點，評估。
我們先來理解兩個概念，也就知道如何回答問題了。
第一，後進者
任何一個企業或組織裡都有優秀和後進，這是正常現象，不要把後進人員當做毒瘤恨不得去之而後快，也不要認為後進人員就一直後進。
絕大多數人都知道20/80法則，卻很少有人知道組織的2-6-2法則，這是說任何一個組織，不論是優秀組織還是績效不佳的組織，員工的表現都會呈現2-6-2的分佈，總有20%左右的員工相對優秀，60%左右的員工表現正常，20%左右的員工相對落後。
這個法則告訴我們三點：
1. 管理者需要淡定，不要為優秀的20%人員過於高興，也不要為落後的20%人員感到煩躁和擔憂，因為總會有這個分佈。
2.即使你把落後的20%人員幹掉，剩下的人又會自動形成新的2-6-2分佈。
3.你要做的，就是讓組織績效整體提升，因此抓住後進的20%進行改變，效果應該很明顯。
所以，老胡想說，管理者面對後進人員時，要保持良好的心態，足夠的耐心，你才會真的願意激勵他們，從而提升整體績效表現。
第二，激勵
很多管理者誤解了激勵一詞，尤其是中層幹部，問到他們有何激勵手段時，往往雙手一攤，表現出無可奈何的樣子，說：“我沒有權力給下屬加工資和額外的獎金，沒辦法”。
當管理者認為只有金錢能產生激勵效果時，其實就喪失了管理的意義，也是一種無能的表現。
真正的激勵來自於人的內心，你是否能讓他變得願意改變自己，才是最重要的。
重新定義了以上兩個概念，我們再來看問題本身。
1. 後進人員最首要的需要是什麼？
他們比績優人員更需要認可。
任何一個人都有他的優點，除非第二天就不要這位後進人員繼續上班了，那管理者都必須學會看到下屬的優點，發現它，並讓下屬感受到你的發現。
例如某位員工工作表現不突出，但他從來沒有遲到過，甚至工作幾年沒有一天事假，管理者你看到了嗎？
2. 與其進行績效面談
很多管理者下達目標，考核目標，但就是缺乏與下屬的績效面談。其實這個環節尤為重要，甚至是績效管理的點睛之筆。
要知道，你給下屬目標設定，下屬做了，效果欠佳，於是考核與懲罰，繼續下目標……這是一個可怕的迴圈。
大方地跟後進人員進行一場面談，從認可他開始，以事實而非態度來讓他看到自己後進的地方及相對其他人的差異、與你的期望之間的差異。
這個面談的初衷是讓下屬感到你與他開始共同面對問題，而且你的評價是客觀而真實的。
面談結束前，一定要和他共同擬定接下來的改進計劃，並相信他可以做到。
這個面談如果是非上班時間，非辦公場合，效果會更好。
3. 及時的支援與幫助
真正的激勵，是讓他感覺到不是一個人在戰鬥，你在與他一起，有力量支撐著他。
否則即使你說獎金，升職，下屬覺得遙不可及，也就沒有任何激勵作用。
管理者的主要工作之一，就是對下屬提供及時的支援和幫助，而非高高在上的指點，評估。