第一：一份有依據的初步方案

首先你要將公司現有情況梳理清楚， 包括人員架構、企業文化、戰略方向、老闆的期望、現有資源等。然後根據這些情況梳理出初步的實施方案，方案不需要太細，能夠呈現你的對接下來想要階段性實施的規劃就行，包含實施方案的關鍵節點、人力財力資源、階段性目標等。

第二：得到你的領導支援

培訓工作如果想要順利推進，老闆就是你的培訓工作是否能推進下去的第一關鍵人，你要向老闆呈現你的方案想法，以及完成方案實施要需要的資源（人與錢），向老闆”安利”索尼公司的培訓理念：“給我1億的培訓經費我還你10倍的利潤”。做過培訓的資深HR都知道，沒有上級高層的支援寸步難行。如何爭取到你想要的資源，那就看個人說服能力了。如果你是小白那麼在培訓這件事情上，最好由你或你的上級推動在公司組織成立培訓委員會，由幾個部門的精英組成達到集思廣益的效果，有事也不是你一個人去推動或者去抗。

第三：建立初步的相關培訓制度

人力資源部需要擬定相應的制度及相關表單,包括員工入職培訓制度、培訓效果評估制度、導師管理制度、內部講師培養選拔制度等等，需要花費一定時間和精力去起草擬定、修改最佳化，無規矩不方圓，標準的流程以及制度是做好內訓體系的前提。

第四：調研收集培訓需求

在初步的培訓制度下，接下來就要進行培訓需求調研了。各部門及各子公司的培訓需求是不一樣的，不能由人力資源部拍腦袋想出的計劃讓各部門按計劃去參加培訓。一般進行調研有三種方式：

1、根據每月績效差距，進行合理分析，找到具體問題點，針對問題點進行培訓。

2、對現有人員工作能力及工作方法進行分析，針對需要最佳化的地方進行培訓。

3、根據企業的戰略發展或區域性需要，分析人員所需要的提升的能力，然後根據各個能力梳理出對應的知識點，進而就是製作相應的課程。並經過培訓委員會合議行成正式的檔案。根據培訓的物件不同，企業通常分為：高管、中層、基層、新員工，員工業務方面的培訓由需求部門提供，中、高管培訓由人資部門主導課程選擇。有了培訓需求的指導有了資源的支援，接下來就需要制定詳盡的年度培訓計劃了，需要注意的是根據需求及物件的不同制定不同層次的培訓計劃。

第五：按照計劃落地實施

第六：對培訓結果評估覆盤

老李是12年培訓老司機，其中從事培訓管理工作6年多，主導操辦培訓體系搭建的經歷約有10次，既有成功也有失敗，這裡跟大家講講他與培訓體系的故事

2014年老李晉升做培訓主管，那時培訓工作只侷限在前輩已經定型的新員工培訓、產品培訓以及店長培訓，對於培訓體系根本沒有概念

於是就查閱了很多關於培訓管理與體系搭建的書籍，包括：《培訓革命》、《培訓經理》、《培訓管理實踐》、《學習地圖》、《要培訓不要賠訓》、《上接戰略下接績效》等等，看完後（有的書是反覆研究）似懂非懂

透過查閱這麼多書籍，大概總結出來培訓體系的方法論就是：培訓需求+課程體系+講師體系，透過這三位一體就可以構建出培訓體系

於是就有了第一次培訓體系實操的經歷：

培訓體系搭建背景：集團有一個新的專案（做健康管理的實體連鎖門店）要啟動，產品、業務模式、團隊等等全部是新的，所以要量身定製一套培訓體系來培育和支援人才的發展

老李是怎麼做的呢？根據培訓體系的方法論來一步一步操作：

1.培訓需求調查——老李先是跟集團老總瞭解對業務人員的要求，然後再採訪新專案總經理及業務主管關於業務人員的崗位職責等等 2.課程體系設計與開發——根據崗位職責及要求分析出一系列的課程主題、目標及一級大綱，然後在大老總的支援下組建了一個培訓體系搭建專案團隊，老李就整合總公司的資源把相關需要開發的課件分派給業務精英及現有的培訓老師，之後約定每週五碰面一次 3.講師體系構建——老李整合了技術部、產品部、業務部及外訓部相關大咖來編寫課件，本著誰開發誰主講的原則來落實，老李負責跟進檢視以及反饋。這個培訓體系大概持續了3個月，然後實現了0到1的，老李把所有教材打印出來做成一本學員手冊，培訓期間發給學員

一切都已經就位，就等培訓實施以及效果驗證了，大家都抱著滿懷的期望……培訓實施第二天，老李就被專案總經理罵得狗血淋頭……由於對講師授課質量上缺乏把關，沒有內測試講和磨課，所以培訓的效果參差不齊

這一次培訓體系打5分（滿分10分），雖然落地了，但沒能達到預期的效果，算是失敗了

老李痛定思痛，為了搞好培訓體系，就跟領導求助請外援，後來請了前華為一位培訓專家人稱錢老師來做老李的培訓顧問，這一次應該是有盼頭了

於是就有了第二次培訓體系搭建的經歷：

培訓體系搭建背景：總公司的業務團隊有近100人，由於是經歷了高產期進入了衰退狀態，又加上業務人員的能力參差不齊，很難在飽和的市場再創高績，所以就有了在職老員工培訓體系搭建的需求

這次由於請了培訓專家做顧問，老李的心就像是吃了秤砣一樣淡定得肯。根據專家的指導，得出培訓體系的方法論：勝任力模型+根據崗位匹配相應的課程（線上+影片）+專家公開課，課程直接採購線上課程+影片講座，講師直接重金聘請專家來授課

1.勝任力模型——專家主導高管會議，討論出業務部不同崗位、不同層級人員的核心技能，再結合問卷調查得出每個崗位的勝任力標準，簡單來講就是崗位說明書 2.匹配相應課程——老李根據不同崗位的說明在線上學習平臺打勾匹配課程，然後這個員工用手機或電腦登入自己帳號就可以開始學習了；另外還在電子表格上標明這個崗位的學習地圖，每個職級需要自行看影片學習多少個課程，大概要多久看完，影片講座要到老李電腦上複製 3.專家公開課——專家每個月給全業務團隊上一節大課，還一定要到酒店上去講，老李發現專家的課件內容不是在書籍上拍下來的、就是網截來的圖片、又或者是從其他公司直接嫁接過來的文字內容，總之沒有發現一樣是專家總結原創的經驗或方法……大家聽得雲裡霧裡，由於是大老總請來的專家，大家又不敢吭聲都說有收穫

這樣由專家來指導做的所謂培訓體系——線上+線下的培訓，大概經歷了4個月，最終得到的收穫是，嚇走了一個HR經理和一個內訓老師，然後公司花了近10萬的費用

看在10萬費用上這次培訓體系打4分（滿分10分），雖然線上平臺一直有顯示學習資料，老李感覺是沒有效果的，這次也算是失敗了

老李繼續痛定思痛，為了搞到合適公司的培訓體系，之後自掏腰包花了幾千塊錢去專業的培訓機構學習，後來還參加了遊學——去了國內比較知名的企業大學參訪

這家全國有1萬+業務員的公司（經營模式為電話銷售+業務拜訪），他們企業大學僅僅只有3位全職老師，讓老李覺得有點不可思議

經過參訪和他們老師溝通才發現，他們的培訓體系採用的是線上學習平臺（公司製作+UGC）+線下集中培訓（企業大學統籌+業務講師授課）的模式，線下講師都是業務人員

到了2018年，老李所有的企業的經營模式跟上述所講的企業大學的公司非常相似，都是線上電話銷售+線下業務拜訪的模式，老李照貓畫虎說幹就幹

於是就有了第三次培訓體系搭建的經歷：

2.線下集中培訓——根據業務團隊的需求，每月提前設定好課題並安排業務管理層準備課件，培訓部和老總把關課件並讓業務老師試講過關後才能上課

3.每週排公開課——每月或每週跟各業務部門對接專業知識的培訓需求，培訓部排好課程表並公開在工作群，有需求的就自願報名來上課

這一套培訓體系為全集團4家公司近1000業務人員服務了一年半，談不上高逼格，但有得到業務部門的認可和支援。這次培訓體系打8分（滿分10分），算是成功了，其實只要業務部門認可並願意持續學習基本都算合格了

最近兩三年老李還經歷了關鍵人才培訓體系搭建、內訓師培訓體系搭建、新專案培訓體系搭建等等，都有成功的案例，這裡就不一一分享了，有空私聊

最後給大家總結一下搭建培訓體系的心得：

1.合適才是最好的——培訓體系搭建的方法論千百種，請不要盲目崇拜培訓機構或者培訓專家的經驗，怎樣才能匹配到合適的方法論呢，請看第2條

2.“活”在當下——從眼前的培訓需求著手，拉上業務老大先把培訓落地，然後把該型別的培訓持續做（每月或每週一次）、做成系列，後面再引進培訓資源豐富培訓，自然就成了體系

3.扯虎皮拉大旗——單靠培訓經理或培訓部又或者外聘資源是不可能做出適合公司的培訓體系，在培訓專案啟動會上一定得拉上業務老大，就算他沒空到現場也要先徵得他支援後再組織，這樣一來你就方便整合業務部的資源

希望老李走過的坑，能成為你成功的墊腳石