一個企業的資源能力歸屬於四類交易主體： 第一是企業家；第二是企業法人；第三是員工；第四是外圍的供應商和經銷商等。企業是這四類交易主體的聯合體。企業要想提升效益，化管理為交易是一個極佳的途徑。

什麼叫以交易代替管理呢？就是公司和員工之間產生的是交易關係，而不是僱用關係。原來的僱用關係公司是買員工的時間，員工每天8小時工作產出公司認為有價值的東西。現在的交易關係是不管員工付出多少時間、多少努力，公司只與工作結果進行交易，以結果付費。

下面舉個栗子來說明：

上海翡冷翠食品有限公司是一家意式冰淇淋供應商，幾年前，公司在銷售員管理方面遇到瓶頸。當時該公司冰淇淋的批發價是98元/公斤，銷售員的收入是靠他的成交總額的15%提成，如果他賣98元可以得到大概15元的提成，賣80元則提成12元。對於銷售員來說，15元和12元沒有太大差別，要獲取高收入，必須迅速擴大銷量基數，這樣就會盡量把自己的底牌無意中透露給客戶，因此客戶很容易還價，客戶的成交價通常都不到80元，而且還要求3個月的賬期。從公司的角度說，低價成交又是長賬期，可不是一件好事情。這樣就導致公司和業務員之間產生對立關係。

應對以上問題，公司開始改革，把業務員的收入分配方式和考核方向由銷售總額改為利潤總額。原先公司實行的是“工資+提成”制度：底薪3500元，報銷手機通訊費、飯補等，並上五險一金，公司付出的成本挺高，而業務員若談不下高額交易，每個月業績很低，還要交納個人所得稅，所以雙方效率都很低。改革後的制度是：取消工資與提成，公司以80元/公斤的定價把冰淇淋批發給業務員，業務員銷售出去的溢價利潤都歸他們自己所有。

翡冷翠公司把業務碎片化，每一個業務員都是獨立的，專注於他最擅長的業務單元，公司不控制和管理業務員，而是形成了關聯的合約交易關係。

實行新制度之後的第一個星期，翡冷翠冰淇淋對外報價就是提高到108元/公斤，第二個星期變成118元/公斤，一個月以後的報價是138元/公斤，這時候公司出來制止再提價行為，價格才沒有繼續往上升。這幾年的成交價格基本上都是128元左右，即使成本上漲，也不需要調整價格。這說明客戶的成交價並不是取決於客戶心理，而是業務員在其中起作用，他們的信心和動力是隨著考核方向不同而改變的。

而另外一個困擾公司的賬期和壞賬問題也隨之得到解決。很多客戶都要求的三個月賬期讓公司現金流吃緊，同時，餐飲客戶倒閉機率較高，一些餐廳一夜之間就消失了，這就變成了壞賬。當新分配製度讓業務員的收入都大幅提升，有了抗風險能力後，公司就開始讓業務員來承擔賬期風險，公司先核算業務員手裡的客戶欠公司多少錢。因為業務員不想承擔風險，當把風險轉嫁他身上以後，他就努力避免，很快賬期問題和壞賬全都沒有了，供給模式變為先付款後發貨。

翡冷翠公司把銷售流程切割重組，公司分析業務員的能力，讓他專注於最有價值、最有效的部分。同時，業務員的工作範疇止步於訂單的成交，剩下所有售後服務的環節都由公司完成。公司有一個客服部門專門承接業務員成交以後的事情，這樣所有的客戶資料、日常的交易資料、銷售資料、服務資料全部都留在公司的資料庫裡面。

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