這個問題問的有些模稜兩可，到底是高管設定為主角，還是調崗為前置假設後高管設定是主角？
我的理解是這是一家小型企業或創業公司，面臨的問題是要先碼團隊，團隊成員如何有效安排後組成高效能團隊。但領導人或創始人並不止步於當前的組織結構設計，他只是覺得當前的安排只是目前暫時的，等公司或團隊運營一段時間成熟後再重新對當前佈局調整。
首先，我認為最急迫問題應該是毫無顧忌碼人。沒有做過公司一把手這方面沒有有效建議可以提，但由於接觸過創業大賽，創業大賽本身就是模擬一個創業團隊運營設計的，所以簡單談談看法。團隊真正能執行起來，有幾個關鍵人物必不可少：產品，技術，財務，運營。從初期來講，產品可以是獨立一個人，也可以是具有使用者體驗思維的技術人員。比如張小龍，寫得了程式碼也設計得了產品。財務是一個公司進出口的監管高地，一定要有專職專人把手，所以建議專放一人。運營可以是拉贊助拉投資的前端，也可以是成型產品建渠道的後端，所以共同放一個人兼兩職應該沒問題。總結一下，也就是說高管一定要有產品技術總監，運營總監，財務總監的設定。
其次，考慮轉崗問題。這個無論是實際大企業還是初創企業，根本是前期不用考慮的問題。因為任何組織架構的調整，調整者的初衷都是為了解決當前存在的問題，也就是對於當前來說這個調整是最優的。既然當時最優，就不該過多考慮以後可能出現的調整。並且，實際情況是隨著公司運營上軌，升臺階，高管能力與經驗越來越豐富，相互間的知識又一直在流通互關，界限模糊不清。這個時候無論怎麼轉崗都是有理有據不牽強的。具體可參考騰訊發展史。曾李青，馬化騰他們也不是一開始就是現在這個身份的。
最後，我以在大企業工作管理數年的經驗建議題主：前期最好不要因人設崗，而要根據公司業務發展設計框架結構，再根據結構碼人。走過了發展期進入成熟期時，才考慮以人管事。比如馬雲，前期談管理，他一直強調的戰略定組織，組織定個人。等後期成熟了才開始談用人做事。
這個問題問的有些模稜兩可，到底是高管設定為主角，還是調崗為前置假設後高管設定是主角？
我的理解是這是一家小型企業或創業公司，面臨的問題是要先碼團隊，團隊成員如何有效安排後組成高效能團隊。但領導人或創始人並不止步於當前的組織結構設計，他只是覺得當前的安排只是目前暫時的，等公司或團隊運營一段時間成熟後再重新對當前佈局調整。
首先，我認為最急迫問題應該是毫無顧忌碼人。沒有做過公司一把手這方面沒有有效建議可以提，但由於接觸過創業大賽，創業大賽本身就是模擬一個創業團隊運營設計的，所以簡單談談看法。團隊真正能執行起來，有幾個關鍵人物必不可少：產品，技術，財務，運營。從初期來講，產品可以是獨立一個人，也可以是具有使用者體驗思維的技術人員。比如張小龍，寫得了程式碼也設計得了產品。財務是一個公司進出口的監管高地，一定要有專職專人把手，所以建議專放一人。運營可以是拉贊助拉投資的前端，也可以是成型產品建渠道的後端，所以共同放一個人兼兩職應該沒問題。總結一下，也就是說高管一定要有產品技術總監，運營總監，財務總監的設定。
其次，考慮轉崗問題。這個無論是實際大企業還是初創企業，根本是前期不用考慮的問題。因為任何組織架構的調整，調整者的初衷都是為了解決當前存在的問題，也就是對於當前來說這個調整是最優的。既然當時最優，就不該過多考慮以後可能出現的調整。並且，實際情況是隨著公司運營上軌，升臺階，高管能力與經驗越來越豐富，相互間的知識又一直在流通互關，界限模糊不清。這個時候無論怎麼轉崗都是有理有據不牽強的。具體可參考騰訊發展史。曾李青，馬化騰他們也不是一開始就是現在這個身份的。
最後，我以在大企業工作管理數年的經驗建議題主：前期最好不要因人設崗，而要根據公司業務發展設計框架結構，再根據結構碼人。走過了發展期進入成熟期時，才考慮以人管事。比如馬雲，前期談管理，他一直強調的戰略定組織，組織定個人。等後期成熟了才開始談用人做事。