首先，需要你明確績效評估的物件，也就是你想評估誰的績效。通常企業、部門、崗位、活動都可以作為績效評估的物件，但是不同的評估物件，所需要的評估方法差異很大。

其次，因為我無法一一展開每個物件的績效評估方法，所以我就以最為常見的銷售員崗位的績效評估為例，給你介紹一下銷售員崗位如何進行績效評估。但是即使是銷售員崗位，不同企業的銷售員崗位的工作內容差異也很大。

為了方便說明問題，我就以我服務過的一家醫護人員職業英語線上教育機構為例。該機構主要透過渠道、網路推廣等方式獲得銷售線索，銷售人員的主要工作內容就是透過微信、電話、qq等通訊工具跟進這些銷售線索、然後促成培訓課程訂單，在我們沒有服務該機構之前，該機構對銷售員崗位的績效評價指標就是訂單量/周，周訂單量第一名的銷售員，可以自由挑選若干個下週的銷售線索，依次類推，前三名挑選結束後，其它銷售人員才能挑選。該機構設定該項績效考核制度與獎懲措施的初衷是為了激勵銷售員更多的出單，但是結果卻造成大量的銷售線索向個別銷售員集中，一方面個別銷售人員擁有大量的銷售線索，卻沒有足夠的精力去跟進它們，造成公司資源浪費，另一方面很多銷售人員缺乏銷售線索，薪酬待遇不高、能力得不到鍛鍊，造成公司銷售人員流動大。

  在該機構經過我們服務之後，該機構線索人員的測評指標變成了銷售線索轉化率/季度，即每季度該機構銷售人員成交了多少訂單除以該機構銷售員獲得多少銷售線索。公司結合以往優秀銷售員的銷售線索轉化率資料，設定了銷售員銷售線索轉化率公司期望目標，每一個季度評價一次銷售人員的能力提升情況，用於區分A級優秀、B級良好、C級一般、D級潛力銷售員，對於年度獲得3A、4A銷售員進行晉升、調薪獎勵，對於年度獲得3D、4D的業務員進行降薪、辭退處理。

透過以上制度設計，我為該機構建立了銷售員的賽馬機制，幫助該機構持續打造出更多優秀銷售員，從而大幅提高了該機構的人力資源及營銷費用資源利用水平，改善了公司利潤。