恕我冒昧直言:"改變企業文化"本身這個問題訴求可能就存在一定的"方向性"偏差，可以很容易搜尋得到企業文化的概念為:

"企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括企業願景、文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規範、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。"（來源注:百度百科）

姑且認為這是"廣義"的企業文化的話，那麼很容易理解這種"文化"的核心性和穩定性，所以從廣義上"改變企業文化"相當於"徹底重塑"，愚以為代價太大，且效果並不一定符合預期。

如果問題限定在"企業制度、文化環境和企業產品"等"狹義"企業文化形態的話，我覺得倒有些可以調整改變和升級完善的空間，主要是結合企業發展階段、規模條件、物力財力採取一些與自身要素特點相匹配的策劃方案就好，原本就是文無第一的領域，企業文化的物化表現也一定是各有千秋的，無非需要把握一下客觀性原則:一是不能脫離企業自身發展階段的實際，即不能"好高騖遠"；二是不能脫離企業發展當下規模條件的現實，即不能"以一當十"；三是不能脫離企業客觀物力財力的制約，即不能"本末倒置"。

本觀點僅是個人愚見，僅供參考。

在多次的實踐作業中，作為人力資源專家-華恆智信認為企業文化的內涵需要結合企業的發展階段來設計。例如在發展初期，企業常要倡導以目標為導向，發展到一定階段時，又要以規則為導向。經過歸納，華恆智信人提出企業文化的四個型別導向：創新導向的企業文化、規則導向的企業文化、目標導向的企業文化、支援導向的企業文化，經過研究優秀企業的文化後發現，這四個導向不是簡單的迴圈，而是不斷的迴圈往復/逐漸上升的，企業的文化的特質也因此不斷沿承與發展，形成了“與時俱進”的企業文化。

在企業文化設計中，人力資源專家-華恆智信，有著專業的團隊和豐富的經驗，所提供的企業文化設計主要定位是幫助企業進行文化診斷與梳理，在此基礎上與公司的各個層面進行核心理念、核心價值觀等的提煉，用專業的工具和系統的參與，提煉出一系列凝聚人心的口號和發展願景，明確企業倡導的對人對事的原則和要求，並幫助企業規範設計員工行為規範和形象規範，以實現指導企業內聚人心，外顯職業行為標準的核心競爭力，進而形成持久的動力以促進企業成長與發展。

一個企業之所以能夠長期給人與眾不同的行為識別，企業的成員能有與眾不同的精神風貌，關鍵是企業有與眾不同的企業理念。如海爾的“真誠到永遠”，支撐著海爾與眾不同的服務質量；沃爾瑪的“永遠讓顧客買到最便宜的商品”的理念，決定了它在全球範圍內實施著最低價的商品採購戰略，其一切經營管理手段都與此理念不無關係。但是這些理念性的東西顧客能否接受，關鍵不在顧客，而在企業的行為。企業能否把這些理念落實到具體的行為上，則決定著顧客接受的程度。如果海爾的“真誠到永遠”只停留在口號上，沒有落實到經營管理的每一環節上，顧客是不買賬的；同樣，如果沃爾瑪沒有把“讓顧客永遠買到最便宜的商品”的理念落實到經營管理的每一環節，落實到每一名員工的行為上，那麼顧客也將離它而去。

企業文化應該是一貫的，始終如一的，可以不斷豐富它的具體內容，但不應該是變化的。一個企業的文化就是他的精神內涵，如果這個內涵不斷改變的話，是不是可以理解為“精神錯亂”呢？

所以，自創業之初就應該想好，你要做的是怎樣一個企業，限於初創期可能有很多目標沒有辦法達成，那就臨時擱置，等後面有條件了再一一完善。