企業的生存前期需要資源，商業模式，是術的體現，到了平穩發展期，更應重視道的規劃，遵循自然規律，重視人，打造生態經濟氛圍，蒙牛的輸，輸在一直在術上努力，而沒入”道”

要論誰對蒙牛傷害最大，為三聚氰胺是也。一個企業發展再好，一定要有社會責任和道德底線，蒙牛可能在某個階段犯了男人都會範的錯誤，可是社會並沒有原諒他。被貼上標籤的蒙牛，不是一個人在戰鬥，直到今天，中國的媽媽只要有本事就要喝洋奶，中國的奶企任重道遠，如果蒙牛能夠重新崛起，中國奶企的春天也就到來了。

蒙牛和伊利，同為乳業“大哥大”，在乳業市場始終佔據著近乎“壟斷”的地位。從十年前的一家獨大蒙牛，如今卻被後起之秀的伊利反超，箇中緣由自然很多。

我作為一個超市經營者和終端銷售商，單從市場維護和服務，說下自己的切身感受。

2008年前後，我的超市牛奶製品，伊利的品相數量和銷售額都只是是伊利的十分之一，從產品陳列到業務拜訪，蒙牛都做到了服務到位和調貨及時，價格體系有維護嚴格，充分保障了終端店的利潤。與此同時，產品美譽度也很不錯，消費者進店購買蒙牛產品的主動性很強。

大約到了2011年，伊利加大了對終端店的投入，給予了相對較高的陳列費，我的超市蒙牛乳製品逐步由伊利替代。這中間除了我們向消費者推薦伊利產品，主動選擇伊利的消費者也是急劇增長。

如果說僅僅是伊利給予經銷商的投入較大，就讓蒙牛銷售下滑是不現實的。這中間還是蒙牛的管理及終端維護出現了很大的問題。

舉例一、蒙牛某單品斷貨最長達到了三個多月，導致客戶流失，消費者選擇了伊利競品。

舉例二、2015年春節，蒙牛低端牛奶積壓嚴重，讓我現款購進50件臨期牛奶促銷，並承諾春節過完換新貨或無條件退貨，後來業務員人間蒸發，經銷商推卸責任，公司投訴無門，我自認倒黴。

舉例三、2016年，蒙牛公司經銷商換人，公司經理、經銷商、片區業務經理來店裡“調整思路，保證兌現承諾”，我們簽訂了陳列協議，一月兩月……最終數百元的陳列費一分沒有兌現。

舉例三、時至今日，蒙牛依然很“牛”，只是產品市場佔有率遠遠落後於伊利。