非常高興看見這一個問題，這正是我的專業所在。

我想從人性作為基礎，來思考這個問題。人性無外乎得到更多收入，得到更快晉升，擁有更大權力。因此，這個激勵機制的核心就是來保證這些人性的苛求。具體來說是三個方面: 一、給予更好的收入；二、給予更快晉升；三、給予更大管理自主權。接下來我們具體說說。

第一，給予更好收入。作為一個銷售負責人，他的收入有三個方面:1.基本工資；2.銷售提成或獎金；3.補貼。基本工資可以不調整，在目標定的適當的情況下，我們可以適當提高開拓新市場的銷售提成和獎金，也可以給予一定補貼。另外一個方面，他離開原來的市場，如果他有一定功勞，我們依然可以將原來市場的一小部分銷售提成分給他。可以分三年，三年後他的新市場成熟了。這個方法可以持續下去。補貼方面可以適當比老市場增加一些。

第二，給予儘快的晉升機會。這個可以從公司晉升制度裡來給予提現。在同等能力同等條件下，優先錄取開拓新市場比較多的人。另外一個方面，反向規定，沒有開拓過新市場的人不得晉升。只有透過新市場的歷練才知道他是不是真正的有能力。很多企業的確要關注激勵制度，去激發員工的鬥志，去開疆擴土。

第三，給予更多管理自主權。自主權具體體現在用人、市場營銷決策等。新市場面臨的形式、機會和風險都是未知的，給予更多管理自主權有利於負責人根據他的具體情況來決策。就像任正非老先生的理念一樣，讓聽到炮聲的人做決策。有了更多的自主權他更能更好的發揮自己的優勢，更快的開啟局面，讓新市場儘早取得好的戰績。

這個問題我會按如下步驟進行處理。

一，根據企業的盈利規模和可承受的開發市場支出確定一個開發市場的總體投入規模，這樣，後期的投入產出效率，市場開發節奏、力度都能心中有數。

二，平衡成熟市場和新開拓市場的激勵機制，包括績效，提成，業務招待費用，要向新開拓市場方面進行一定的傾斜，但又不能做到過度，否則會對成熟市場造成負激勵。

三，階段性覆盤，按月或者按季度覆盤市場開拓進度和成果，並進行及時的調整，但是，承諾給予員工的不可食言，否則後續的工作會很難開展，這也提現了第一條的重要性，否則很容易造成投入不在控制範圍內，投入達不到預期目標。

四，分享勝利果實，重用人才，安定軍心，步步為營，經營企業無時無刻都要考慮到一點，人性。

至於說提成比例和具體目標，就是前兩點做一下細分就好了。