對於企業而言，如何搭建一個完整高效的供應鏈體系？這是一個龐大而複雜的問題，沒有人能夠用簡簡單單幾句話來回答這個問題。況且，不同型別的企業千差萬別，如果僅僅用一個標準來衡量或用一個模板來套用，往往也會有所偏頗。
因此，我們不妨換個角度來提出這個問題，即：完整高效的企業供應鏈體系通常具備什麼樣的特徵？這些特徵也可以稱之為共性。無論來自於哪個國家，無論來自於哪個行業，這些成功的供應鏈企業，他們在構建完整高效的供應鏈體系上做了哪些事情，我們不妨歸納如下：
1. 由客戶價值驅動的明確的供應鏈戰略和策略
企業需要為多方創造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社群或社會，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶創造價值開始，它是企業的生存之本，也是供應鏈管理的初心所在。
然而，雖然許多企業將“客戶價值”寫進了企業戰略，卻忽略了它在供應鏈戰略中所處的那個最核心的位置。我們很容易看到，在眾多的真實案例中，“成本”成為了供應鏈的最高戰略，而它很可能與我們所尋找的“客戶價值”並沒有明確的關聯。例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，擺在時代廣場的店鋪中銷售，它所考慮的核心並不是成本，而是時效，是客戶對於“流行趨勢”的價值追求。
2. 健全的供應鏈管理組織架構體系和完備的人才建設機制
供應鏈的組織架構體系應當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業的企業、不同規模的企業，不可能千篇一律。但是，有一點是明確的，供應鏈的組織架構要做到有合有分。
合是為了能夠有效整合資源，實現端到端視覺化。例如有的企業設立了供應鏈大部門，將採購、生產、物流、計劃等職能都劃歸供應鏈大部門統一管理，提升供應鏈運作的整體協調能力和效率。分是為了能夠相互制衡，規避決策風險，同時提升各個職能的專業化水平。例如有的企業把採購分為尋源部門、供應商管理部門、採購執行部門、供應商質量管理部門、非直接材料採購部門等。分和合沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風險。但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的：供應鏈的組織架構體系中不能有所缺失，例如缺少了計劃部門，計劃協同的工作就沒有抓手了。
人才是一切的根本！僅有組織沒有人才，組織架構再好也是白搭！日本當年在甲午戰爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款，就幹了兩件事情，一件是強軍，一件是教育。因為他們深知，強軍是強國之根、教育是立國之本。
對於企業而言，如何搭建一個完整高效的供應鏈體系？這是一個龐大而複雜的問題，沒有人能夠用簡簡單單幾句話來回答這個問題。況且，不同型別的企業千差萬別，如果僅僅用一個標準來衡量或用一個模板來套用，往往也會有所偏頗。
因此，我們不妨換個角度來提出這個問題，即：完整高效的企業供應鏈體系通常具備什麼樣的特徵？這些特徵也可以稱之為共性。無論來自於哪個國家，無論來自於哪個行業，這些成功的供應鏈企業，他們在構建完整高效的供應鏈體系上做了哪些事情，我們不妨歸納如下：
1. 由客戶價值驅動的明確的供應鏈戰略和策略
企業需要為多方創造價值，例如客戶、員工、股東，甚至是社群或社會，但所有的這一切追本溯源，都要從為客戶創造價值開始，它是企業的生存之本，也是供應鏈管理的初心所在。
然而，雖然許多企業將“客戶價值”寫進了企業戰略，卻忽略了它在供應鏈戰略中所處的那個最核心的位置。我們很容易看到，在眾多的真實案例中，“成本”成為了供應鏈的最高戰略，而它很可能與我們所尋找的“客戶價值”並沒有明確的關聯。例如，ZARA把流行服飾從西班牙拉科魯尼亞空運到美國紐約，擺在時代廣場的店鋪中銷售，它所考慮的核心並不是成本，而是時效，是客戶對於“流行趨勢”的價值追求。
2. 健全的供應鏈管理組織架構體系和完備的人才建設機制
供應鏈的組織架構體系應當如何搭建，沒有唯一的答案。不同行業的企業、不同規模的企業，不可能千篇一律。但是，有一點是明確的，供應鏈的組織架構要做到有合有分。
合是為了能夠有效整合資源，實現端到端視覺化。例如有的企業設立了供應鏈大部門，將採購、生產、物流、計劃等職能都劃歸供應鏈大部門統一管理，提升供應鏈運作的整體協調能力和效率。分是為了能夠相互制衡，規避決策風險，同時提升各個職能的專業化水平。例如有的企業把採購分為尋源部門、供應商管理部門、採購執行部門、供應商質量管理部門、非直接材料採購部門等。分和合沒有唯一的答案，其目標是兼顧效率和風險。但不管如何整合或切分，有一點是需要注意的：供應鏈的組織架構體系中不能有所缺失，例如缺少了計劃部門，計劃協同的工作就沒有抓手了。
人才是一切的根本！僅有組織沒有人才，組織架構再好也是白搭！日本當年在甲午戰爭中獲得的中國高達兩億兩白銀的賠款，就幹了兩件事情，一件是強軍，一件是教育。因為他們深知，強軍是強國之根、教育是立國之本。