“最偉大的企業都是被發現的，而不是規劃的，事實幾乎總是如此。”這是斯坦福商學院商業領導力、戰略和組織學教授威廉·P·巴奈特與芝加哥大學的伊麗莎白·G·龐蒂克斯教授從一項研究中得出的結論。他們對12年來在456個市場類別運營的4566個企業的軟體創業企業家最初做出的選擇進行了研究，試圖以此計算創業成功率。
他們之所以將注意力聚焦於軟體行業，是因為這個行業擠滿了不斷競相辨識下一個重大事件的軟體開發者和投資者，同時，他們也想研究巨大的成功和令人驚歎的失敗，如何影響跳入這一行業的創業企業家的意願。此外，他們還想分析那些嶄露頭角的企業最終會走向何方。他們還在市場中嗎？他們從投資者那裡獲得了融資嗎？他們上市了嗎？
巴奈特和龐蒂克斯發現，那些為了發現恰當的市場而願意調整自己的願景和產品的創業企業家表現最佳。有人做出了有違常識的“非共識”選擇，進入了失敗者傷痕累累從而被公認為更具風險的市場，有人則追隨眾人的腳步，進入了大家都認為火爆的市場，或者是懷有“共識”的市場，他們在研究中發現，從長期表現來看，後者的表現更差。
科技界的很多最具歷史意義的成功，都可以追溯到追求有違既有智慧願景的企業家身上。“如果你想找到一家‘獨角獸企業’，你需要聽聽動靜，之後走向相反的方向。”巴奈特以蘋果公司為例闡釋了這一問題，儘管蘋果公司的“牛頓”以失敗告終，但該公司一直在追求手持技術，“牛頓”是首發於1993年的一款手寫識別裝置，這款裝置遭到了各方嘲笑，“牛頓”的失敗很快招致了人們對智慧手持裝置這一市場的非議，從而，在好幾年的時間裡，類似的創新成了禁忌。1998年，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯槍斃了這款產品，但他看到了這一理念的潛力，2007年，這一判斷最終催生了顛覆整個行業的iPhone和2010年的iPad。
雖然人類並不擅長預測，可我們很善於“透過回顧來合理化”解釋為什麼某個企業或產品成功或失敗。巴奈特說，喬布斯尤其擅長此道，喬布斯2008年在斯坦福大學畢業典禮上的演講中說：“你無法在展望未來時串聯點滴，你只能在回顧過去時將其昇華。”結果表明，喬布斯在蘋果公司的每個行動都與他當初的意願不同。“這些人是‘天才’—我們以為他們很清楚未來，其實不然。”巴奈特指出，像喬布斯和扎克伯格這樣大獲成功的企業家很清楚的一點是，“如何將可以發現未來、允許不確定性存在、搜獲可能性的各個系統整合到一起。他們會在那些發現上加倍下注。”
“最偉大的企業都是被發現的，而不是規劃的，事實幾乎總是如此。”這是斯坦福商學院商業領導力、戰略和組織學教授威廉·P·巴奈特與芝加哥大學的伊麗莎白·G·龐蒂克斯教授從一項研究中得出的結論。他們對12年來在456個市場類別運營的4566個企業的軟體創業企業家最初做出的選擇進行了研究，試圖以此計算創業成功率。
他們之所以將注意力聚焦於軟體行業，是因為這個行業擠滿了不斷競相辨識下一個重大事件的軟體開發者和投資者，同時，他們也想研究巨大的成功和令人驚歎的失敗，如何影響跳入這一行業的創業企業家的意願。此外，他們還想分析那些嶄露頭角的企業最終會走向何方。他們還在市場中嗎？他們從投資者那裡獲得了融資嗎？他們上市了嗎？
巴奈特和龐蒂克斯發現，那些為了發現恰當的市場而願意調整自己的願景和產品的創業企業家表現最佳。有人做出了有違常識的“非共識”選擇，進入了失敗者傷痕累累從而被公認為更具風險的市場，有人則追隨眾人的腳步，進入了大家都認為火爆的市場，或者是懷有“共識”的市場，他們在研究中發現，從長期表現來看，後者的表現更差。
科技界的很多最具歷史意義的成功，都可以追溯到追求有違既有智慧願景的企業家身上。“如果你想找到一家‘獨角獸企業’，你需要聽聽動靜，之後走向相反的方向。”巴奈特以蘋果公司為例闡釋了這一問題，儘管蘋果公司的“牛頓”以失敗告終，但該公司一直在追求手持技術，“牛頓”是首發於1993年的一款手寫識別裝置，這款裝置遭到了各方嘲笑，“牛頓”的失敗很快招致了人們對智慧手持裝置這一市場的非議，從而，在好幾年的時間裡，類似的創新成了禁忌。1998年，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯槍斃了這款產品，但他看到了這一理念的潛力，2007年，這一判斷最終催生了顛覆整個行業的iPhone和2010年的iPad。
雖然人類並不擅長預測，可我們很善於“透過回顧來合理化”解釋為什麼某個企業或產品成功或失敗。巴奈特說，喬布斯尤其擅長此道，喬布斯2008年在斯坦福大學畢業典禮上的演講中說：“你無法在展望未來時串聯點滴，你只能在回顧過去時將其昇華。”結果表明，喬布斯在蘋果公司的每個行動都與他當初的意願不同。“這些人是‘天才’—我們以為他們很清楚未來，其實不然。”巴奈特指出，像喬布斯和扎克伯格這樣大獲成功的企業家很清楚的一點是，“如何將可以發現未來、允許不確定性存在、搜獲可能性的各個系統整合到一起。他們會在那些發現上加倍下注。”