針對如何激勵員工自主實現目標這個問題，不妨從職業生涯規劃的角度來探討一二。
在職業發展的不同階段，員工的目標是不相同的。幫助員工自主實現目標的前提就是在司內建立能夠實現目標的體系。
在入職階段，員工的最初動機就是在短期內適應新的企業文化與工作內容。渡過穩定期之後，才會考慮到個人發展和前途問題。每個員工都會下意識或自覺的考慮自己的職業發展規劃，最常見的就是崗位的提升、薪水的增長，工作知識及專業技能的進階，自身價值的實現等。
司內員工的職業發展途徑很大程度上取決於企業現有崗位線條：職能線or專家線。這就涉及從簡單的事務性工作向複雜的管理工作或者精深的專業類工作的轉換和過渡。但是，如果現有企業不能滿足員工職業規劃目標，員工很大程度上會選擇更適合自己發展的其他平臺。
因此，為員工建立司內職業生涯規劃，託舉員工個人成長，是穩定優秀員工的關鍵手段。
1、針對性的知識技能培訓。
員工選擇一家企業，不僅僅是想要獲取一份餬口的工作，更是想要獲得使自己得到可持續發展的可能性。一旦這個可能性無限趨近於零，優秀的員工會毫無留戀的選擇離開。
2、司內晉升體系，企業和員工效益雙繫結。
水能載舟亦能覆舟。企業效益的實現在某種程度上是員工個人效率實現的集合體。企業在關注自身發展的時候不可避免的要關注員工個體的發展。
對於新晉員工而言，關注點也許不在當前的薪水，但往往很在乎其後的薪金提升空間。而薪金的提升需要員工自身能力提高的軟條件+企業可實現的司內晉升體系做為保障的。
企業有義務為員工創造完善的職位與晉升空間，讓員工在本企業內實現個人發展的方向和目標，進而激發潛能與工作熱情——最終實現員工和企業長期的共同發展。
3、幫助員工在司內實現自我價值。
現代企業越來越擺脫傳統的隸屬關係附屬而更傾向於平臺共治、共享的管理模式。企業必須將員工自我價值的實現納入自身的發展計劃之中，為員工提供實現個人價值的平臺。
員工的離開不外乎三個最主要的原因：錢少、不舒心、沒前途。本質上就是員工無法在司內找到位置而不得不向外發展。因而，企業在向員工索求工作貢獻的時候，應該檢討自身是否“值得”員工為之做貢獻。
企業都想要留住優秀的員工，想讓他們安心的為自己工作，創造更多的經濟價值。但需要有一套完整的司內晉升體系與之相匹配。企業歸根結底是人的聚合，只有將大多數人的目標相統一，才能談及長遠規劃與發展，實現共同美好的願景。
針對如何激勵員工自主實現目標這個問題，不妨從職業生涯規劃的角度來探討一二。
在職業發展的不同階段，員工的目標是不相同的。幫助員工自主實現目標的前提就是在司內建立能夠實現目標的體系。
在入職階段，員工的最初動機就是在短期內適應新的企業文化與工作內容。渡過穩定期之後，才會考慮到個人發展和前途問題。每個員工都會下意識或自覺的考慮自己的職業發展規劃，最常見的就是崗位的提升、薪水的增長，工作知識及專業技能的進階，自身價值的實現等。
司內員工的職業發展途徑很大程度上取決於企業現有崗位線條：職能線or專家線。這就涉及從簡單的事務性工作向複雜的管理工作或者精深的專業類工作的轉換和過渡。但是，如果現有企業不能滿足員工職業規劃目標，員工很大程度上會選擇更適合自己發展的其他平臺。
因此，為員工建立司內職業生涯規劃，託舉員工個人成長，是穩定優秀員工的關鍵手段。
1、針對性的知識技能培訓。
員工選擇一家企業，不僅僅是想要獲取一份餬口的工作，更是想要獲得使自己得到可持續發展的可能性。一旦這個可能性無限趨近於零，優秀的員工會毫無留戀的選擇離開。
2、司內晉升體系，企業和員工效益雙繫結。
水能載舟亦能覆舟。企業效益的實現在某種程度上是員工個人效率實現的集合體。企業在關注自身發展的時候不可避免的要關注員工個體的發展。
對於新晉員工而言，關注點也許不在當前的薪水，但往往很在乎其後的薪金提升空間。而薪金的提升需要員工自身能力提高的軟條件+企業可實現的司內晉升體系做為保障的。
企業有義務為員工創造完善的職位與晉升空間，讓員工在本企業內實現個人發展的方向和目標，進而激發潛能與工作熱情——最終實現員工和企業長期的共同發展。
3、幫助員工在司內實現自我價值。
現代企業越來越擺脫傳統的隸屬關係附屬而更傾向於平臺共治、共享的管理模式。企業必須將員工自我價值的實現納入自身的發展計劃之中，為員工提供實現個人價值的平臺。
員工的離開不外乎三個最主要的原因：錢少、不舒心、沒前途。本質上就是員工無法在司內找到位置而不得不向外發展。因而，企業在向員工索求工作貢獻的時候，應該檢討自身是否“值得”員工為之做貢獻。
企業都想要留住優秀的員工，想讓他們安心的為自己工作，創造更多的經濟價值。但需要有一套完整的司內晉升體系與之相匹配。企業歸根結底是人的聚合，只有將大多數人的目標相統一，才能談及長遠規劃與發展，實現共同美好的願景。