提高企業生產與管理水平，即是提高企業執行效率的問題，屬於組織效能的達成。
我們先從歷史中找兩個大家所熟悉的管理經典案例，一個是秦國的獎勵耕戰機制推動偏僻一方的秦國迅速強大一統天下；一個是齊桓公選賢任能，不記仇任用管仲改革稱霸諸侯。
以上兩個經典管理案例，對現代企業管理同樣有範本式的意義，歸根結底，是物色人才，建立機制的問題。好的人才，給他一個番號，能從無到有建立奇功，好的機制能激發潛能把壞人變好人，對於急需提升生產與管理水平的企業管理者，可以從以下考慮：
一、選賢任能，把合適的人才放合適的崗位。一個合格的管理者，首先是德要配位，要在關鍵的崗位任用對企業忠誠，對社會共性價值觀，如胸懷寬廣，厚德載物，在所在部門或組織極具公信力的人，能快速形成組織動員及號召力；二是合格的管理者需要有行業專業積累，這是除“德”外，公信力的另外一個來源，在關鍵時刻，關鍵問題上能快速形成解決方案；三是有責任心，有擔當精神，遇到事情第一個往前衝，有功勞是大家的，有問題敢於先擔當，這樣會在組織中，無形的組成一個強大的攻守同盟團隊，給予下屬以安全感和成就感，從而凝聚使命感，責任感。很多成功的企業家都是屬於這類人，所以身邊聚集了大量的人才。
二、建立高效，公平的激勵機制。在企業激勵機制研究與實踐領域，普遍採用和強調馬斯洛需求層次，並以此設計不同層面上的激勵，如高層的跟投機制，確保投資風險控制在決策團隊理性，長期共存的考量裡，規避和管理風險；中高層的持股計劃，乃至合夥人機制，是現代崛起的，推動員工與企業利益長期一致，興衰捆綁以啟用組織創造性，積極性，這是企業減少溝通成本，使組織意圖於員工意圖快速達成一致，形成共生體的關鍵。
三、完善科學、適用的系列管理制度。如果說選人偏向人治，那麼建立制度就偏向法制。在日常企業運營管理中，專案層面要匯入PDCA戴明迴圈制度；在內控系統中，要建立部門會議、Quattroporte辦公會、經營分析會、投決會等完善而科學的會議管理系統，決議，反饋和問責制度，建立督辦隊伍。
組織的生產管理水平，是一個系統化的工程，選賢任能，建立機制，打造科學制度缺一不可。
提高企業生產與管理水平，即是提高企業執行效率的問題，屬於組織效能的達成。
我們先從歷史中找兩個大家所熟悉的管理經典案例，一個是秦國的獎勵耕戰機制推動偏僻一方的秦國迅速強大一統天下；一個是齊桓公選賢任能，不記仇任用管仲改革稱霸諸侯。
以上兩個經典管理案例，對現代企業管理同樣有範本式的意義，歸根結底，是物色人才，建立機制的問題。好的人才，給他一個番號，能從無到有建立奇功，好的機制能激發潛能把壞人變好人，對於急需提升生產與管理水平的企業管理者，可以從以下考慮：
一、選賢任能，把合適的人才放合適的崗位。一個合格的管理者，首先是德要配位，要在關鍵的崗位任用對企業忠誠，對社會共性價值觀，如胸懷寬廣，厚德載物，在所在部門或組織極具公信力的人，能快速形成組織動員及號召力；二是合格的管理者需要有行業專業積累，這是除“德”外，公信力的另外一個來源，在關鍵時刻，關鍵問題上能快速形成解決方案；三是有責任心，有擔當精神，遇到事情第一個往前衝，有功勞是大家的，有問題敢於先擔當，這樣會在組織中，無形的組成一個強大的攻守同盟團隊，給予下屬以安全感和成就感，從而凝聚使命感，責任感。很多成功的企業家都是屬於這類人，所以身邊聚集了大量的人才。
二、建立高效，公平的激勵機制。在企業激勵機制研究與實踐領域，普遍採用和強調馬斯洛需求層次，並以此設計不同層面上的激勵，如高層的跟投機制，確保投資風險控制在決策團隊理性，長期共存的考量裡，規避和管理風險；中高層的持股計劃，乃至合夥人機制，是現代崛起的，推動員工與企業利益長期一致，興衰捆綁以啟用組織創造性，積極性，這是企業減少溝通成本，使組織意圖於員工意圖快速達成一致，形成共生體的關鍵。
三、完善科學、適用的系列管理制度。如果說選人偏向人治，那麼建立制度就偏向法制。在日常企業運營管理中，專案層面要匯入PDCA戴明迴圈制度；在內控系統中，要建立部門會議、Quattroporte辦公會、經營分析會、投決會等完善而科學的會議管理系統，決議，反饋和問責制度，建立督辦隊伍。
組織的生產管理水平，是一個系統化的工程，選賢任能，建立機制，打造科學制度缺一不可。