所謂虛擬股，一般情況下是指享受分紅，但沒有所有權和決策權，在離開公司時自動失效。把虛擬股發揮得淋漓盡致的是華為，透過虛擬股綁定了高管層，激勵了一大批員工，還實現了內部融資。
虛擬股的優勢很明顯
第一,不影響公司的股權結構。因為虛擬股不用給激勵物件辦理工商變更登記，沒有實際所有權，所以公司的股權結構不受影響。如華為有8萬多員工拿到了虛擬股，因為授予的是虛擬股，只需要一紙協議即可，並不影響公司的股權結構。
第二,不影響公司的決策權，雖然華為的員工享有公司98.92%的分紅權，但員工沒有決策權，公司的決策權仍然在任正非手中。
但虛擬股的劣勢也很明顯：
首先，因為沒有所有權，虛擬股的實質就是獎金分配，這個獎金分配的多少跟股權分紅成正比。這樣一來，激勵物件沒有真正從“打工者”到“我也是股東”的身份轉變，激勵的效果相對於實股來說較弱。
其次，虛擬股對公司的現金流要求較高，因為虛擬股只有分紅權，你可以對持有實股的股東說“今年的利潤全部用來擴大生產，雖然沒分紅，但是公司的資產變大了，你的錢還在那兒，只是從賬上的現金變了固定資產或者其它形式”，但是對於虛擬股的激勵物件就不能這麼說了，他們沒有公司的所有權，年終一定是要虛擬股分紅兌現的。
因此
因此對於擬IPO的企業非常珍惜利潤，就不適合用虛擬股，或者需要滾動投入的企業、以及尚未盈利的企業均不適合用虛擬股。
在實際專案中，很少單獨採用虛擬股，一般是與實股搭配使用或者為處理特殊問題而採用。
四種常用情形
第一種情況：外籍高管的激勵。有興趣的可以去檢視上市公司的股權激勵公告，很多外籍高管採用的是虛擬股激勵。因為如果是一個內資企業，如果股權激勵的時候把外籍高管也納入進來，就要把公司的性質改變成中外合資企業，需要國家對外經濟貿易主管部門審批後，向國家工商行政管理局申請新的營業執照，非常麻煩，這種情況下用虛擬股可以避免企業性質變更問題。
第二種情況：對於基層員工的激勵。之前幫助一家傳統制造型企業設計股權激勵方案，對於高級別的員工用實股激勵，對於低級別的車間主管，他們的文化層次不高，對股權的價值認識不高，也沒有太大的意願出資買股份，那麼授予他們虛擬股，年終的時候拿了分紅高高興興的回家過年，比給實股更有激勵效果。
第三種情況：公司的股權結構本身比較分散，大股東的股權比較少的情況。比如之前給一家醫療創業公司設計股權激勵，因為前期需要大量的融資，天使輪和A輪融資時股權釋放得比較狠，還沒到B輪融資，大股東的股份已經只有10%，加上創始團隊的股份，也只剩下不到50%的股份，這個時候公司又要做股權激勵，實股釋放的股權比例沒辦法太高，這時候可以給予激勵物件一部分實股，一部分虛擬股。但是，如果這家公司尚未盈利，還處於燒錢階段，那麼要慎用虛擬股了。
第四種情況：激勵物件人數較多的。有限責任公司均規定股東人數布的超過50人，有限合夥企業也規定合夥人不得超過50人，股份有限公司股東不得超過200人。如果公司激勵物件人數較多，可以採用搭建持股平臺、代持或者虛擬股等方式。
所謂虛擬股，一般情況下是指享受分紅，但沒有所有權和決策權，在離開公司時自動失效。把虛擬股發揮得淋漓盡致的是華為，透過虛擬股綁定了高管層，激勵了一大批員工，還實現了內部融資。
虛擬股的優勢很明顯
第一,不影響公司的股權結構。因為虛擬股不用給激勵物件辦理工商變更登記，沒有實際所有權，所以公司的股權結構不受影響。如華為有8萬多員工拿到了虛擬股，因為授予的是虛擬股，只需要一紙協議即可，並不影響公司的股權結構。
第二,不影響公司的決策權，雖然華為的員工享有公司98.92%的分紅權，但員工沒有決策權，公司的決策權仍然在任正非手中。
但虛擬股的劣勢也很明顯：
首先，因為沒有所有權，虛擬股的實質就是獎金分配，這個獎金分配的多少跟股權分紅成正比。這樣一來，激勵物件沒有真正從“打工者”到“我也是股東”的身份轉變，激勵的效果相對於實股來說較弱。
其次，虛擬股對公司的現金流要求較高，因為虛擬股只有分紅權，你可以對持有實股的股東說“今年的利潤全部用來擴大生產，雖然沒分紅，但是公司的資產變大了，你的錢還在那兒，只是從賬上的現金變了固定資產或者其它形式”，但是對於虛擬股的激勵物件就不能這麼說了，他們沒有公司的所有權，年終一定是要虛擬股分紅兌現的。
因此
因此對於擬IPO的企業非常珍惜利潤，就不適合用虛擬股，或者需要滾動投入的企業、以及尚未盈利的企業均不適合用虛擬股。
在實際專案中，很少單獨採用虛擬股，一般是與實股搭配使用或者為處理特殊問題而採用。
四種常用情形
第一種情況：外籍高管的激勵。有興趣的可以去檢視上市公司的股權激勵公告，很多外籍高管採用的是虛擬股激勵。因為如果是一個內資企業，如果股權激勵的時候把外籍高管也納入進來，就要把公司的性質改變成中外合資企業，需要國家對外經濟貿易主管部門審批後，向國家工商行政管理局申請新的營業執照，非常麻煩，這種情況下用虛擬股可以避免企業性質變更問題。
第二種情況：對於基層員工的激勵。之前幫助一家傳統制造型企業設計股權激勵方案，對於高級別的員工用實股激勵，對於低級別的車間主管，他們的文化層次不高，對股權的價值認識不高，也沒有太大的意願出資買股份，那麼授予他們虛擬股，年終的時候拿了分紅高高興興的回家過年，比給實股更有激勵效果。
第三種情況：公司的股權結構本身比較分散，大股東的股權比較少的情況。比如之前給一家醫療創業公司設計股權激勵，因為前期需要大量的融資，天使輪和A輪融資時股權釋放得比較狠，還沒到B輪融資，大股東的股份已經只有10%，加上創始團隊的股份，也只剩下不到50%的股份，這個時候公司又要做股權激勵，實股釋放的股權比例沒辦法太高，這時候可以給予激勵物件一部分實股，一部分虛擬股。但是，如果這家公司尚未盈利，還處於燒錢階段，那麼要慎用虛擬股了。
第四種情況：激勵物件人數較多的。有限責任公司均規定股東人數布的超過50人，有限合夥企業也規定合夥人不得超過50人，股份有限公司股東不得超過200人。如果公司激勵物件人數較多，可以採用搭建持股平臺、代持或者虛擬股等方式。