一般由團隊的SM組織，詢問每個人負責的子任務完成情況。如果完成了，就記錄一下；如果沒有完成的話，記錄完成進度，並且詢問為什麼會沒有完成的原因，卡在哪塊了，需要怎麼解決，大概何時會完成。最後SM針對整體的情況進行總結和進行下一階段工作的安排。

大概過程就是醬紫，細節的過程可能還有一些差異。

你好，對於這個問題首先得要明確，開分析會是起到什麼作用(我們公司開的最多的就是事故分析會) 。工作分析會是指對所屬工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6W1h。

所謂 6W1h ，即是：

1. Who—工作的責任者是誰？

2. For whom—工作的服務和彙報物件是誰？

3. Why—為什麼要做該項工作？

4. What—工作是什麼？

5. Where—工作的地點在哪裡？

6. When—工作的時間期限？

7. How—完成工作所使用的方法和程式？

這樣做就是可以使得員工對該崗位的工作有一個明確的瞭解，使得企業裡頭團隊能分工協作。更好的完成團隊目標。減少不必要的重複和遺漏。（如果要了解更加具體內容建議去看人力資源管理的書籍）

瞭解了崗位，明確了目標，接下來就會進行工作內容的分析。內容主要包含三個部分：

1.對工作內容及崗位需求的分析；

2.對崗位、部門和組織結構的分析；

3.對工作主要核心員工的分析。

總結起來工作分析會就是，對產品或者服務進行全部過程的分析：包括工作步驟、工作流程、工作規則、工作環境、工作裝置、輔助措施等相關內容的分析。

工作分析會一般是按季度，月度召開，如果按年度召開，就應該叫做***年度工作會議。

召開工作分析會的目的，就是為了總結上一季度，月度的工作成績和亮點，研究分析工作中存在的問題和以及背後的原因，提出今後的工作思路和具體措施。

工作分析會怎麼開？太專業了大家聽不懂，而且每個行業，每個單位也不太一樣。簡單通俗一點，我們單位就是這麼開的，我從會前，會中，會後說一說。

會前（提出會議方案）拿出會議籌備方案，最重要的是會議議程每個業務條線部門要拿出自己經營分析報告（PPT），並且過會預審一遍。準備好所有的會議資料。召開工作分析會（會中）業務條線部門依次解讀本條線的經營分析報告（PPT），透過圖表式，數字化，總結分析本條線工作的得與失，從專業化角度提出經營對策；經驗介紹。業務發展的好的單位要做一個經驗分享，不好的要做一個表態發言，一方面交流分享經驗，一方面鞭策後進，鼓舞士氣。分管領導依次對條線工作做一個簡要具體的分析和安排，從條線全域性的高度提出存在的問題和下一步採取的措施。一把手作一個全面綜合的經營分析報告（全域性性工作安排），從單位整體全域性，從整個行業發展情況，從整治的高度，總結分析存在的問題和不足，提出大的工作思路和措施。會後（貫徹落實會議精神）各部門，各單位要深入貫徹學習一把手的講話精神，拿出具體的落實措施。辦公室把各單位措施收集回去後，統籌制定下發任務分解表，責任到部門，落實到人，提出時間進度。相關部門逐項督辦落實。

大概是以下幾點

一、會議組織管理

對於會議管理，除了會前有效的籌備組織、會中嚴格的程序控制之外，更重要的是會後決議的跟蹤督辦。經營分析會也應當如此，會前，會議的決策者就應當提前為會議定出基調，相關部門按照決策者的意圖進行組織和落實各項籌備工作，而不是為了“工作例會”而被迫開會；開會要講程式，無論是主持人、發言人，還是參會人員，都要遵循會議的秩序和紀律，否則，就會導致會議不嚴謹；會後，就要檢查落實各××、各部門對會議所確定目標的執行力。否則，開會沒有質量或壓力，會後也自然會沒有動力。

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二、會議議題主線

就經營分析會來說，重要的是經營分析議題的選擇。每次經營分析都要明確一個目標，這個目標不需要包羅永珍，但必須是要明晰而具體的。這個議題的確定，不僅考驗著決策者的分析決策水平，也決定著經營分析會的質量水平。

既然是經營分析會，就必然要對前一階段的執行結果進行準確地分析，對未來經營做出科學判斷和定位，並以此指導和推動下一階段的工作。分析過去的結果，目的是為了調整未來的計劃和措施，這就涉及到了要確定會議的目的和定位。對於一個經營分析會議，首要考慮的是會議所要達到的目的，也就是為什麼要開這個會。如今，就經營分析會來說，××有月度經營分析會，××××有季度經營分析會、半年經營分析會、全年經營分析會。看上去經營分析會召開的頻率比較高，基本上是按照經營的序時進度同步進行的，但是，不同週期的經營分析會有著不同的目的和定位。

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三、會議重心所在

如果經營分析會把重點只是放在了回顧前一階段的經營情況，而對下一階段的競爭態勢的變化、工作計劃和資源調整並沒有一種全域性考慮，只是要求基層執行者改進措施、加大力度，而召開經營分析會的決策機構卻沒有詳盡的工作調整和改進措施；那麼這個經營分析會的質量就會大打折扣，其會後的執行結果也就可想而知。雖然經營成果不是靠會議開出來的，但一個好的經營成果是能夠透過高質量的會議指匯出來的。

常言說得好：知己知彼，百戰不殆。經營分析會不僅要關注內部運營的基本態勢，更要高度重視外部市場和競爭態勢的變化。經營分析彙報固然需要分析自身如何完成階段目標，與去年同期相比、與計劃任務比，但更多地是要體現出“系統爭排名，同業爭佔比，市場爭位置”的主導意識，在制定下一階段經營發展目標時，往往需要從客戶、競爭對手和我們自身的實際情況這三個方面全盤考慮做出一個科學而又準確的戰略決策。如果我們對市場脈搏把握不準，對客戶取向瞭解不透，對競爭對手知情不詳，那麼，我們就難以及時地制定出營銷和應對措施，最終的執行結果也必然會被競爭對手牽著鼻子走。

由於經營分析會開了許多年，在人們的思維定式中似乎都把財務分析看成了重頭戲。但是，我個人認為，經營分析會關鍵是經營分析，而不僅僅只是財務分析。我們常說：以效益為目標，市場為導向。效益目標既是經營分析的出發點，也是經營分析的落腳點，但經營是圍繞市場運作的一個過程，是需要具體地業務運作部門來運作的。因此，財務分析只是經營分析的一個基礎平臺，它講求的是財務指標和計劃的完成情況。而經營分析不僅具有財務分析的內容，更應該有具體業務分析。財務分析需要明確的是我們實際的盈利情況，以及對未來盈利能力的分析判斷。但是，對於客戶結構與分佈、客戶需求與定位、哪項業務產品的獲利最高、哪個產品適銷對路、在哪個區域或網點的市場營銷成果最佳、哪個區域同業市場競爭存在問題、競爭對手所採用的競爭策略與手段……類似於這些問題都應當是由具體的業務部門進行分析，這是財務分析所不能替代的。如果具體的業務部門弄不清這些經營基本要件，那麼也就難以對下一步計劃目標和改進方向制定出切實可行的工作措施。

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四、會議分析質量

經營分析不能是簡單地數字分析，而是更應關注存在問題及提出解決方案。經營分析不是為了分析而分析，而是為了更好地經營去分析，因此，經營分析僅侷限於對既成報表的數字對比分析是遠遠不夠的。數字背後的原因是什麼、如何解決這些問題，這些問題才是開經營分析會的價值所在。經營分析報告雖然講求一定的寫作格式，但開好一次經營分析會，有格式好的經營分析報告固然是可喜的，但經營分析會不是作文競賽或幻燈演示會，它注重的不是分析報告的華麗詞彙、不是分析報告中“永遠正確的語句”，也不是幻燈中色彩斑斕的圖表羅列，而是報告中最能說明問題的情況和切實能夠解決實際問題的辦法、措施。如果我們的分析報告運用很多的數字進行反覆比較，寫出來的東西只是變換著文字表述技巧，而不去深究數字背後所存在的潛在規律和深藏著的問題，那麼，這些分析報告就有可能違背了數字分析的初衷。經營分析會雖然需要肯定所取得的成績，但之所以要進行經營分析，顯然更多地不是用於表功，而是要分析不足，找準潛在的問題，以便及時改進，從而取得更大程度上的進步。對於工作措施，當然是指導的越具體越好，這樣就能夠避免基層執行者的盲目性。如果說我們具體職能部門所制定的措施，大多使用高階決策者所應用的宏觀管理的語句，那麼，就會令基層執行者無所適從。因為從現有的管理模式上看，××××只是一級具體地經營單位相容著一定的管理職能，並不是完全意義上的管理機構，因此，在經營分析上應當更加註重於微觀上的務實，而不是超越微觀而大談宏觀變數。應當說，每次分析會所針對的問題都具有側重點，不可能雷同，也不應該雷同。即使是分析方向大的方面相近，那麼，深究其問題的根源，就會找到不同於以往的癥結。如果每次分析都是在原地轉圈，每次措施都是上一次分析的翻版，那麼，這就失去了召開經營分析會的真正意義。

在經營分析報告中，借鑑兄弟行的經驗和做法是很有必要的，但是，針對同一型別的問題，由於地域環境不同、市場發育程度不同、地方經濟主導意識不同……那麼，所應採取的應對措施也多少有些不同，不可能完全照搬他人模式。每次經營分析會上，各部門、各××向會議提交的分析報告只要抓住下一階段工作需要著力解決的一、二個核心問題，分析透徹，措施具體，切實可行，能獲實效就足矣，無須面面俱到，更沒有必要過多表述放在任何時段、任何場次分析會上都“準確無誤、一律適用”的文字。任何會議不是沒有時間限制的，經營分析會也是如此，這就需要分析報告的高質量，既要言簡意賅，又要言之有物，既要避免表述拖泥帶水，又要防止套話連篇。分析報告要在有限的時間內完整表達分析的水準，這就需要發言人認真思考、精心組織，而不是簡單應付。召開經營分析會需要發言人一定的演講口才，但經營分析會更多地是側重於針對經營上的分析，而非演講比賽，這就需要發言人在發言時注意重點，防止跑題，同時更要防止思維邏輯的混亂

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五、會議風氣導向

召開經營分析會，雖然講到的是經營分析，但會議更多地是體現管理的思維和策略，因此，經營分析會是透過經營分析調整管理思維和手段的一種方式。所以，我們在召開經營分析會的時候，也不能僅就經營分析經營，而應當考慮透過經營也分析一下我們的管理是否得當。經營與管理始終是密不可分的，如果說我們在經營中存在著客觀上的“瓶頸”制約，那麼，我們也必然會在工作中存在主觀上的思維障礙。在經營分析會上，表面上看是透過經營分析調整經營措施，而實質上更多地是表現於透過管理思維調整管理行為，因此，說起管理就不能簡單地拋開經營說管理，也不能只談業務經營而忽視圍繞業務正常運轉的各方面管理。

經營分析會是上下級就經營問題進行相互瞭解、相互溝通、統一思想、提高認識的交流會，不是簡單地對下級的批評會，也不是簡單地任務再分配會，因此，在每次經營分析會上不要把基層工作的同志當作是怨氣發洩的物件。在經營中，假如是個性問題，又確實是基層的問題，那麼適度地向基層問責，這是必要的；若是共性問題，再向基層一味地問責，那麼就很容易傷害到基層的積極性。因為能夠成為共性的問題，作為基層固然有一定的責任，但是，作為基層的上級難道說就毫無責任？顯然這是說不過去的。所以，在經營分析會上，作為上級機關的職能部門或管理者不要總是對基層工作的同志指手畫腳，更多地也要反省自身的不足，不要表功時成績都是自己的，問責時問題都是下級的，因為這本身就體現著一種會風和管理水平。