《財資中國》專訪了《從總賬到總監》一書作者錢自嚴，請他分享了一個資深財務人眼中的商業世界。
錢自嚴認為：財務官＝財務＋業務＋管理。
第一個要素無需多言，紮實的會計基礎，對稅務條規的瞭解，以及一定的投融資經驗，這些都是一個優秀財務官的基本功。但是，一個CFO，作為CEO的財務夥伴，擔當著企業資源整合的重任。所有在財報上出現的各種不達標結果，一定能倒推到組織中某個甚至若干個資源要素的錯配，比如機器維護不當造成的產能損失，對銷售錯誤預估造成的材料備貨冗餘，人員效率低下造成的產出不足。所有這些財務結果都是業務上的問題造成的。所以，一個好的財務官一定得是個熟悉業務的高手，能從繁蕪的經營資訊中找出問題的癥結。
另外，財務對業務的理解不應停留在事後分析上，還應該介入到業務的事先架構中。我在書中描述的一個案例，就是客戶端有一個業務模式變化的需求，於是財務官第一時間參與到新模式的設計中，運用專業的稅務、商務與財務知識給業務部門重新設計了一個既能滿足合規需求又能滿足客戶要求的全新模式。所以說，一個好的財務官不是警察，而是嚮導。不是簡單地做規則的守護者，用一句生硬的“No”把業務提案給否決了，而是能以開放的心態給業務端提供創造性的解決方案。
最後，作為高管的一員，一個財務官必須是一個優秀的管理者。所謂管理者，就要做好“管人”與“理事”兩件大事。從“管人”的角度來說，一個財務官不能止步於管好自己的直屬部門，還可以輸出自己的管理經驗到整個公司。書中的主人公是一個熱衷於建立學習型組織的財務官，在財務這個以知識為依託的部門中摸索出一套行之有效的方法之後，比如“從錯誤中學習”、“每週知識會”、“跨界人才梯隊建設”，又將這些學習型組織建設的經驗複製並推廣到其他組織。
在“理事”方面，財務官可以用財務資料為目標，發起並引領組織變革，比如在工廠自動化的過程中完成工人向技師的轉型；在資本市場強大的業績壓力下，帶領“跨部門跨季度”的生產力專案做各種精益改善；在戰略層面，透過精細化的資料模型，梳理出公司的生存命脈和發展方向，以此對戰略產品做出資源傾斜，並透過分析對標競爭對手找出差距，完成公司向未來遷移的戰略升級。
總而言之，一個好的財務官，必須是專業上拿得出手，業務上幫得上手，管理上自我修煉成一把好手，成為CEO的得力助手，幫助公司跨越一個又一個的生命週期。
《財資中國》專訪了《從總賬到總監》一書作者錢自嚴，請他分享了一個資深財務人眼中的商業世界。
錢自嚴認為：財務官＝財務＋業務＋管理。
第一個要素無需多言，紮實的會計基礎，對稅務條規的瞭解，以及一定的投融資經驗，這些都是一個優秀財務官的基本功。但是，一個CFO，作為CEO的財務夥伴，擔當著企業資源整合的重任。所有在財報上出現的各種不達標結果，一定能倒推到組織中某個甚至若干個資源要素的錯配，比如機器維護不當造成的產能損失，對銷售錯誤預估造成的材料備貨冗餘，人員效率低下造成的產出不足。所有這些財務結果都是業務上的問題造成的。所以，一個好的財務官一定得是個熟悉業務的高手，能從繁蕪的經營資訊中找出問題的癥結。
另外，財務對業務的理解不應停留在事後分析上，還應該介入到業務的事先架構中。我在書中描述的一個案例，就是客戶端有一個業務模式變化的需求，於是財務官第一時間參與到新模式的設計中，運用專業的稅務、商務與財務知識給業務部門重新設計了一個既能滿足合規需求又能滿足客戶要求的全新模式。所以說，一個好的財務官不是警察，而是嚮導。不是簡單地做規則的守護者，用一句生硬的“No”把業務提案給否決了，而是能以開放的心態給業務端提供創造性的解決方案。
最後，作為高管的一員，一個財務官必須是一個優秀的管理者。所謂管理者，就要做好“管人”與“理事”兩件大事。從“管人”的角度來說，一個財務官不能止步於管好自己的直屬部門，還可以輸出自己的管理經驗到整個公司。書中的主人公是一個熱衷於建立學習型組織的財務官，在財務這個以知識為依託的部門中摸索出一套行之有效的方法之後，比如“從錯誤中學習”、“每週知識會”、“跨界人才梯隊建設”，又將這些學習型組織建設的經驗複製並推廣到其他組織。
在“理事”方面，財務官可以用財務資料為目標，發起並引領組織變革，比如在工廠自動化的過程中完成工人向技師的轉型；在資本市場強大的業績壓力下，帶領“跨部門跨季度”的生產力專案做各種精益改善；在戰略層面，透過精細化的資料模型，梳理出公司的生存命脈和發展方向，以此對戰略產品做出資源傾斜，並透過分析對標競爭對手找出差距，完成公司向未來遷移的戰略升級。
總而言之，一個好的財務官，必須是專業上拿得出手，業務上幫得上手，管理上自我修煉成一把好手，成為CEO的得力助手，幫助公司跨越一個又一個的生命週期。