第一、關於述職報告的本身。為何述職？解決什麼問題？只是簡單讓大家亮亮相，還是讓大家透過述職解決問題？
工作述職，首先應對業績以及職責有一個明確陳述。重點是把履職經驗與組織分享，否則向老總一個人彙報就可以了。總結、提煉你過去一年有哪些成功的經驗。透過成功經驗的分享，本身就是一個學習。而且透過總結，提煉經驗，也是完成一個系統。
在陳述過程中，要以資料和事實來說話；同時要注重對成功經驗的提煉，不要只是一種羅列，我今天干了些什麼……有的述職列了幾十條，記流水帳，沒有對流水帳進行提煉，對於成功經驗，沒有去很好地、系統地予以總結。述職的最終目的是透過總結經驗對系統加以改進。
第二、述職的再一個目的是尋找問題。即一年來我們存在什麼問題；同時找到產生問題的原因。透過分析找出問題，避免以後犯同樣的錯誤。允許犯錯誤，但不要犯同樣的錯。我們應該深入地去分析問題，找出問題責任人，相關原因何在？從教訓中去學習，不要回避問題的責任人，要找到問題的關鍵及解決問題的方法。要避免侷限於談現象，缺乏原因、責任人、今後如何避免等分析。
第三、述職本身是一個能力開發過程，是對自我能力，以及團隊能力的一個開發過程。除講業績經驗以及問題，還要分析我們團隊的建設及人力資源管理問題。
人力資源不應是人力資源部一個部門的事，而是每個管理者都要參與的事。部門經理要對本部門的人才結構、核心人才流失負責。如果我們人才留不住，人才結構沒有提升，那說明你的業績沒有提升。
如何把我們的人力資源建設、企業文化建設放在述職中？對此我們談得較少。說明我們在對業績的陳述中，對軟體即隊伍建設、文化建設、團隊建設關注不夠。很少有人去分析能力提升，我的能力有哪些不夠？明年我在能力上要有哪些提升？管理上要有哪些提升？而且不光是個人，還包括團隊。如果團隊的能力提升得不夠，那麼僅靠個人能力提升也是不夠的。
第四、確定新目標，新思路，新系統是述職的又一要求。因為述職是一個管理過程，可以及時發現問題，改進工作，這是一個新思路的產生過程。
為什麼要讓領導參加？就是讓你的思路讓領導瞭解。這是一個良性互動概念。評委已不僅是評價打分，而更為重要的是通過了解述職人的新思路，來考慮它與大局、與集團或公司的整體思路是否吻合。這個過程也是高層與基層的一個溝透過程，一個相互達成共識的過程。所以說，述職是一個管理過程，一個系統過程。一種績效推進系統的原因所在。
為何要讓文員參加？要相關部門參加？這就是要讓相關部門認識到，我怎麼去提供支援。看其他部門在做什麼，我怎麼辦、怎麼做。
第五、在提出新思路、新觀念的同時，我們還要思考我們面臨什麼樣的挑戰、什麼樣的機會。在談新思路時，要有一個透晰的分析。
第六、述職過程是一個尋求支援、尋求資源的過程。因為當我們做到一定程度時，需要的是一種整體績效，我們的產研銷部門絕對不是一個區域性績效，它要求的是一個整體績效。所以在這樣一個條件下，你需要你的上級、相關部門提供一個什麼樣的支援？要利用這個機會，明確提出你的要求。
述職本身就是一個溝通，更多的應是提出變革與創新，不要僅是做職責的羅列。我們所要求提倡的是創新性的策略與措施，重點應在這方面，更多的是看公司下一步可持續性發展、為公司的變革與創新，我要做出哪些創新性貢獻。
第一、關於述職報告的本身。為何述職？解決什麼問題？只是簡單讓大家亮亮相，還是讓大家透過述職解決問題？
工作述職，首先應對業績以及職責有一個明確陳述。重點是把履職經驗與組織分享，否則向老總一個人彙報就可以了。總結、提煉你過去一年有哪些成功的經驗。透過成功經驗的分享，本身就是一個學習。而且透過總結，提煉經驗，也是完成一個系統。
在陳述過程中，要以資料和事實來說話；同時要注重對成功經驗的提煉，不要只是一種羅列，我今天干了些什麼……有的述職列了幾十條，記流水帳，沒有對流水帳進行提煉，對於成功經驗，沒有去很好地、系統地予以總結。述職的最終目的是透過總結經驗對系統加以改進。
第二、述職的再一個目的是尋找問題。即一年來我們存在什麼問題；同時找到產生問題的原因。透過分析找出問題，避免以後犯同樣的錯誤。允許犯錯誤，但不要犯同樣的錯。我們應該深入地去分析問題，找出問題責任人，相關原因何在？從教訓中去學習，不要回避問題的責任人，要找到問題的關鍵及解決問題的方法。要避免侷限於談現象，缺乏原因、責任人、今後如何避免等分析。
第三、述職本身是一個能力開發過程，是對自我能力，以及團隊能力的一個開發過程。除講業績經驗以及問題，還要分析我們團隊的建設及人力資源管理問題。
人力資源不應是人力資源部一個部門的事，而是每個管理者都要參與的事。部門經理要對本部門的人才結構、核心人才流失負責。如果我們人才留不住，人才結構沒有提升，那說明你的業績沒有提升。
如何把我們的人力資源建設、企業文化建設放在述職中？對此我們談得較少。說明我們在對業績的陳述中，對軟體即隊伍建設、文化建設、團隊建設關注不夠。很少有人去分析能力提升，我的能力有哪些不夠？明年我在能力上要有哪些提升？管理上要有哪些提升？而且不光是個人，還包括團隊。如果團隊的能力提升得不夠，那麼僅靠個人能力提升也是不夠的。
第四、確定新目標，新思路，新系統是述職的又一要求。因為述職是一個管理過程，可以及時發現問題，改進工作，這是一個新思路的產生過程。
為什麼要讓領導參加？就是讓你的思路讓領導瞭解。這是一個良性互動概念。評委已不僅是評價打分，而更為重要的是通過了解述職人的新思路，來考慮它與大局、與集團或公司的整體思路是否吻合。這個過程也是高層與基層的一個溝透過程，一個相互達成共識的過程。所以說，述職是一個管理過程，一個系統過程。一種績效推進系統的原因所在。
為何要讓文員參加？要相關部門參加？這就是要讓相關部門認識到，我怎麼去提供支援。看其他部門在做什麼，我怎麼辦、怎麼做。
第五、在提出新思路、新觀念的同時，我們還要思考我們面臨什麼樣的挑戰、什麼樣的機會。在談新思路時，要有一個透晰的分析。
第六、述職過程是一個尋求支援、尋求資源的過程。因為當我們做到一定程度時，需要的是一種整體績效，我們的產研銷部門絕對不是一個區域性績效，它要求的是一個整體績效。所以在這樣一個條件下，你需要你的上級、相關部門提供一個什麼樣的支援？要利用這個機會，明確提出你的要求。
述職本身就是一個溝通，更多的應是提出變革與創新，不要僅是做職責的羅列。我們所要求提倡的是創新性的策略與措施，重點應在這方面，更多的是看公司下一步可持續性發展、為公司的變革與創新，我要做出哪些創新性貢獻。