有人說:華人從0到1還不太擅長，從1到N我們卻獨步天下。如果我們可以管理好1個專案，就可以管理好N個專案。
從1到N的過程中，尤其需要做到以下幾點:
1.“找亮點”:把之前非常成功的專案或者某階段成功的專案的閃光點進行彙總、整理，形成流程、制度，所有人都按照統一標準執行，避免無意義的反覆溝通，少走彎路。定期對已制定的流程、制度進行最佳化，提升，使其透過不斷地迭代和完善，始終能夠適用於所有專案的需要。
事例1:某大學食堂一打飯視窗總是排起了一字長龍陣，學生不斷地進行反饋甚至投訴。最後學校安排專業老師解決該問題。該老師並沒有急於制定措施，而是採用“找亮點”的方法，先觀察那些打飯效率高的視窗的做法，經過對比和分析找出問題，並針對性的制定解決措施。最後，部分打飯視窗排隊過長的問題得到了有效的解決。
我們可以再設想一下，如果在學校內部無法透過“找亮點”的方法解決部分視窗排隊過長的問題，我們也不要急於制定措施。我們可以將目光放在其他行業，其他領域，如銀行、醫院，他們也需要排隊，看看他們是怎麼做的。他們的良好做法亦可以借鑑過來，解決我們領域的問題。
事例2:我們是從事科研生產工作的單位，經常遇到硬體電路無法滿足設計要求或試驗標準要求，如果請專業的公司幫助解決問題，收費高，而且週期又不可控。有個有經驗的研發人員解決這類問題的方法就是從尋找國外器件廠商設計的高效能開發版，買回來研究，測試，借鑑其設計方案，僅僅透過調整部分器件引數，使其滿足我們的要求。這樣的方法真是屢試不爽。之前沒有給這種方法定義一個名字，現在看來其實就是“找亮點”。
“找亮點”的方法，適用於所有的行業和所有的領域，只要你的目光不狹隘，就會給你帶來一線曙光。
2.先人後事
我們是採取先制定戰略，後招聘人才呢？還是先招聘人才，再製定戰略呢？《從優秀到卓越》一書中提到:凡事實現從優秀到卓越跨越的公司採取的策略都是“先人後事”的原則。
就如一個實現跨越的公司管理層所說的有的時候我真不清楚應將“汽車”駛向何處。但是有一點毋庸置疑:如果我們有合適的人在車上，並各就其位，而不合適的人已下車，然後我們就可以確定如何將它開向某個卓越之地。
先人後事有如下優勢:
①如果從“選人”而不是“做事”開始的話，就更容易適應這個變幻莫測的世界。
②如果你有合適的人在車上的話，那麼如激勵和管理他們就不再是問題。另外，值得一提的是合適的人不需要嚴加管理或激勵；不合適的人，再嚴格管理和激勵都收效甚微。
事例3:大家都知道大名鼎鼎的股神巴菲特，他不僅僅挑選合適的公司，然後購買該公司的股票並長期持有。瞭解巴菲特的人或許知道，他還擅長收購一些優質的公司，讓這些優質的公司源源不斷地產生現金流。巴菲特收購優質公司的前提是:公司的管理層中有符合其標準的人，或其手中有符合其標準的人並能運營好該公司，否則絕不收購，寧缺毋濫。這就是典型的“先人後事”的原則。大名鼎鼎的股神尚且如此，何況我們凡人呼。
3.角色轉變
我們可以憑藉一人之力，完成一個專案，並且能夠做的非常成功。但我們無法憑藉一人之力玩成N個專案。這時我們需要做的不是當明星球員，而是要轉變為教練的角色。為其他專案提供指導和幫助，管理好專案負責人，而不是自己當好專案負責人。
新東方的創始人俞敏洪，剛開始獨自一人給學員培訓英語。如果他僅僅把做一名優秀的英語培訓老師作為目標，而不是將老師角色轉變為校長的角色，絕不能成就後來的新東方。
有人說:華人從0到1還不太擅長，從1到N我們卻獨步天下。如果我們可以管理好1個專案，就可以管理好N個專案。
從1到N的過程中，尤其需要做到以下幾點:
1.“找亮點”:把之前非常成功的專案或者某階段成功的專案的閃光點進行彙總、整理，形成流程、制度，所有人都按照統一標準執行，避免無意義的反覆溝通，少走彎路。定期對已制定的流程、制度進行最佳化，提升，使其透過不斷地迭代和完善，始終能夠適用於所有專案的需要。
事例1:某大學食堂一打飯視窗總是排起了一字長龍陣，學生不斷地進行反饋甚至投訴。最後學校安排專業老師解決該問題。該老師並沒有急於制定措施，而是採用“找亮點”的方法，先觀察那些打飯效率高的視窗的做法，經過對比和分析找出問題，並針對性的制定解決措施。最後，部分打飯視窗排隊過長的問題得到了有效的解決。
我們可以再設想一下，如果在學校內部無法透過“找亮點”的方法解決部分視窗排隊過長的問題，我們也不要急於制定措施。我們可以將目光放在其他行業，其他領域，如銀行、醫院，他們也需要排隊，看看他們是怎麼做的。他們的良好做法亦可以借鑑過來，解決我們領域的問題。
事例2:我們是從事科研生產工作的單位，經常遇到硬體電路無法滿足設計要求或試驗標準要求，如果請專業的公司幫助解決問題，收費高，而且週期又不可控。有個有經驗的研發人員解決這類問題的方法就是從尋找國外器件廠商設計的高效能開發版，買回來研究，測試，借鑑其設計方案，僅僅透過調整部分器件引數，使其滿足我們的要求。這樣的方法真是屢試不爽。之前沒有給這種方法定義一個名字，現在看來其實就是“找亮點”。
“找亮點”的方法，適用於所有的行業和所有的領域，只要你的目光不狹隘，就會給你帶來一線曙光。
2.先人後事
我們是採取先制定戰略，後招聘人才呢？還是先招聘人才，再製定戰略呢？《從優秀到卓越》一書中提到:凡事實現從優秀到卓越跨越的公司採取的策略都是“先人後事”的原則。
就如一個實現跨越的公司管理層所說的有的時候我真不清楚應將“汽車”駛向何處。但是有一點毋庸置疑:如果我們有合適的人在車上，並各就其位，而不合適的人已下車，然後我們就可以確定如何將它開向某個卓越之地。
先人後事有如下優勢:
①如果從“選人”而不是“做事”開始的話，就更容易適應這個變幻莫測的世界。
②如果你有合適的人在車上的話，那麼如激勵和管理他們就不再是問題。另外，值得一提的是合適的人不需要嚴加管理或激勵；不合適的人，再嚴格管理和激勵都收效甚微。
事例3:大家都知道大名鼎鼎的股神巴菲特，他不僅僅挑選合適的公司，然後購買該公司的股票並長期持有。瞭解巴菲特的人或許知道，他還擅長收購一些優質的公司，讓這些優質的公司源源不斷地產生現金流。巴菲特收購優質公司的前提是:公司的管理層中有符合其標準的人，或其手中有符合其標準的人並能運營好該公司，否則絕不收購，寧缺毋濫。這就是典型的“先人後事”的原則。大名鼎鼎的股神尚且如此，何況我們凡人呼。
3.角色轉變
我們可以憑藉一人之力，完成一個專案，並且能夠做的非常成功。但我們無法憑藉一人之力玩成N個專案。這時我們需要做的不是當明星球員，而是要轉變為教練的角色。為其他專案提供指導和幫助，管理好專案負責人，而不是自己當好專案負責人。
新東方的創始人俞敏洪，剛開始獨自一人給學員培訓英語。如果他僅僅把做一名優秀的英語培訓老師作為目標，而不是將老師角色轉變為校長的角色，絕不能成就後來的新東方。