先說制度制定的基本原則

制度的存在就是為了“反人性”的，因為組織和工作目標需要把大家心目中各自理解不同的概念和行為統一起來，形成組織的力量輸出。所以企業中制度建設要做的其實是底線的約定，而不是上限的要求。管理者和制度的編制者一定要有這種意識，做出來的制度才有更大的可執行性。

多數員工，也包括一部分領導，對制度的理解更多是“管人用的”“違反了就要處罰”。但實際中制度的制定依據是業務目標與業務模式；制度的目的是用來保障經營目標的實，降低運營過程中的風險；儘可能用固化的標準（包括管理制度、工作流程、作業手冊等等），而非靠覺悟或者人盯人的方式，讓公司成員“做對的事情”，減少犯錯誤的可能性。

我們有一家客戶，他們企業文化裡寫到兩句話“無情的制度，有情的領導”。我覺得這個就算精煉概述了制度執行的原則。

在制定制度的時候，我們考慮的是業務的需要，預設的是承擔業務的“人”都是理性的，有足夠學習能力，技能足夠，工作意願足夠的勝任的人。

但在我們執行制度的時候面對的是個性化的個體——對於工作和目標有自己的訴求，對工作方式和工作標準都有自己理解的普通人。

這種矛盾的狀況就對我們的制度制定者（一般來說也就是各級管理者）和實際應用制度的各層級管理者提出了比較高的要求——在制定制度的時候要清晰，要儘可能簡單可操作；在執行制度的時候，既要在底線上的公平公正一視同仁，又要對具體的人和事有平衡性的把握。

對於這種比較高的要求，聽起來似乎很繞也很玄，但在實際工作中，這是一件需要紮紮實實去做的很多工作：

企業的商業模式，很多時候這未必是一件實現設計好的事情，而是公司在經營發展的過程中形成的，能夠準確梳理清晰並且準確識別關鍵點在哪裡並不是一蹴而就的事情。

不考慮資源和成本的改進永遠不可能成功。

沒有什麼一勞永逸的神奇管理制度以及管理技巧。

也理解人會受情緒和環境的影響、會有盲區、會有被動性。從正面引導團隊成員；也要用制度的力量讓他們一次把事情做對最後形成習慣；更要用制度和內控的力量告訴每一個人，犯錯誤會付出代價。

在企業中，一談到管理問題，似乎人人都覺得這不應該是個難事，甚至不少人會覺得交給自己應該比現有管理團隊乾的更好。

但實際上絕大多數人都能看到管理和經營過程中發生的問題，但只有很少的人能真正改進問題。

我們假設一個企業裡有100人，一般來說其中90人都能發現共性問題，但其中一定有70人覺得解決這個問題是別人（比如領導或其他部門）的事情；剩下20人裡，至少有10個人考慮不到制約因素，比如改進成本，以及改進老問題可能會帶來的新問題；剩下的10個人裡，有8個人會因為在實施改進的過程中要麼一刀切引發阻力，要麼無法擺脫現實狀況的約束而妥協；最後只有2個人，能夠從改進的最終目標出發堅定不移地推動改進的實現。

所以管理從來不是一個兩個道理能解決的問題，所有的管理問題都是原理不復雜，但管理工作的難處在於如何既堅定向前又能平衡當下。