銷售是最有前途的，絕大部份老闆都是銷售出身的。決定好了，就行動吧。相信自己，做ERP專案能夠學習到很多知識，豐富自己的經驗和閱歷。

看你做什麼ERP，怎麼做？

假如是銷售，那麼ERP是最典型的to B市場，即你銷售的客戶是一個公司企業，不是個人。前途還是不錯的，只要有客戶資源，不賣ERP大不了改賣點別的什麼都行。

如果是別的，請先明說吧，售前？開發？顧問？還是專案管理，各有各前途，看你怎麼比了。

為了適應以“顧客、競爭和變化”為特徵的外部環境，企業必須進行管理思想上的革命、管理模式與業務流程上的重組、管理手段上的更新，從而在全球範圍內引發了一場以業務流程重組BPR為主要內容的管理模式革命和以企業資源計劃ERP系統應用為主體的管理手段革命。

1、大型企業離不開ERP管理系統。

ERP並不僅僅是財務模組。集團在部署了財務、銷售、生產系統以後，又根據實際需要部署了資產管理、物料管理、生產計劃、人力資源、專案系統等模組。注意，由於每家企業的具體情況不同，管控方式不同，資訊化程度不同，所以ERP系統需要逐家企業去部署實施，每家企業從溝通到實施到培訓，至少需要十幾個人幹半年。

2、ERP的實施和維護、調整是一個長期工作，不會一蹴而就。

當ERP中的資料積累到一定量級時，集團發現可以進行更精細化的管控。於是集團建立了資料匯流排和資料倉庫，統一從ERP中讀表，把專案號、訂單號、資金、成本、投資計劃、利潤中心、成本中心、生產計劃等資訊都抽取到資料倉庫中，為其他業務系統提供資料介面。

3、當ERP貫穿了公司運營後，公司其他業務系統需要讀寫ERP資料。

集團做了資料倉庫以後，發現仍然面對著海量的資料，生成一張報表仍然需要10分鐘以上的時間，如果要看幾十張報表並從中發現問題，那會計部門只能老老實實的等下班。於是集團準備部署HANA，把資料庫放在記憶體裡，這樣才能高效的對資料進行分析，及時做出正確決策。

4、深入瞭解大型集團業務並能解決ERP問題的專家是最有價值的。

集團建成了HANA以後，本想鬆一口氣，但忽然發現在企業經營過程中出現了越來越多的管理問題。隨便說幾個：計劃和預算能和實際情況同步對比麼？物料管理中存在動力互供的情況如何做分攤？同一個報表從FI模組和CO模組取數，資料不一致怎麼回事？ERP越使用，會發現存在越來越多聞所未聞的問題，找誰解決？

5、深入瞭解大型集團業務並能解決ERP問題的專家是最有價值的。

ERP服務商每年收取授權費，視使用者數不同，一年數百萬乃至上千萬。集團會覺得ERP的套路太深，於是陸續減少ERP使用者數，改為開發ERP-Surrounding System。但是集團管理層不可能做出更換ERP系統的決策，因為遷移ERP系統太可怕了。

6、做ERP系統的銷售需要響應新興企業的個性化業務服務需求。

對服務的重視，源於競爭的激烈。業務的銷售量會下降，ERP服務商必然會希望透過服務費的收取提高收益。同時，因為ERP基礎模組的同質化越來越大，需要要透過開發新的功能點以擴大差異化，提升競爭力。同樣的原因，操作介面會變得更為容用。

不管是ERP服務商還是ERP客戶，都為ERP的發展做出了巨大的貢獻。隨著移動ERP的到來，很好地解決了企業的業務流程，擺脫了固定辦公的限制。隨著雲計算的不斷髮展和普及，大資料時代下的ERP是21世紀第二個十年的最有力的資訊化工具，發展前景顯而易見。