首先，亂拳打死老師傅，得有“亂拳”。好士多在國內最大的競爭對手應該只有沃爾瑪旗下的山姆會員店。目前在國內這種會員制的超市，只有這兩家面對的消費群體和經營模式幾乎完全一致。

他們的定位主要是面對國內一些比較要求生活品質的中產階層。早在上世紀的90年代，山姆會員店就進入了中國。但是經過了長達20多年的發展，全國範圍內也僅僅開設了不到30家店。因為這種比較新穎的購物模式，是和城市經濟發展緊密關聯的，想要經營得當，就需要選擇適合的土壤。

好士多超市入華之後的第一家店選址在中國的一線城市上海，也是中國的金融中心，個人認為這應該是個只贏不輸的選擇。對於一個跨國的零售企業，剛剛開始新的征程，第一仗是不能落北的。如果前期沒有做過大量的可行性調研和準備工作，他們是不會輕易決定的。

我認為，從國內市場看，costoco至少在初期會舉步維艱，壓力非常大。——很簡單的一點，Costco真正的經營邏輯在中國需要長時間的適應，只活在能收會員費就能生存的預想之中是不現實的。

在美國，costco的產品特徵是“優質產品”“領軍品牌”，其針對的也是中高收入人群。產品不在多，而注重“精”。集中大包裝，滿足消費者的囤貨需求。

美國環境下，其盈利點在哪裡呢？2018財年會員費收入31.4億美元，最後收歸企業總利潤是31.3億美元，換句話說，這家企業最終盈利幾乎只剩下會員費了。與會員數量息息相關。

可以直接理解為，賣商品不重要，每個會員在續費的時候，都相當於直接給了Costco一個最終利潤（2018財年，Costco續費率88%），而且這筆會員費是先付的，相當於在年初就拿完了一年的最終利潤。

再挪到中國的環境下，要讓消費者放心的預交一年的費用，要讓消費者對其提供的商品和服務有足夠的信心。如果與國內成熟的超市商品相比沒有大的優勢和明顯差異化，很難讓消費者買單。

開市客進入中國市場以後反響怎麼樣？還不好說。唯一能夠作為參考的是同類型商業模式的山姆會員店。

山姆會員店是沃爾瑪旗下的一種會員制商店。其運營模式和開市客幾乎一樣。就目前的發展情況來說還是不錯的。進駐城市大約為10多個，總的開店量為20多家。而且前一段時間還放出豪言，要在北京新開多家門店。至少從這番表態來看，對於市場前景還是很看好的，間接反映了目前的經營狀況還不錯。

從山姆會員店的運作來看，在一二線等高收入城市，民眾對於會員制商店的認可度越來越高。因此這種商店的發展潛力其實並不小。從市場潛力來看，開市客選擇在中國開店，是一個正確的決定。

不過話又要說回來，沃爾瑪和開市客畢竟還是有很大區別的。沃爾瑪在中國的商業形態以大賣場為主，在中國經營多年以後才開辦了會員制商店。在這之前，沃爾瑪已經在中國構建了非常完整的供應鏈和採購體系。這就使得山姆會員店的運營成本相對來講比較低，因為大賣場模式分擔了大量的採購成本。開市客則不同，它完全依靠會員制商店。這就意味著承擔的成本要更多，而且在早期階段，也必須忍受和沃爾瑪剛進入中國一樣的虧損。能否儘可能的縮短虧損期，並且將早期的虧損控制在可控範圍之內，是決定開市客在中國長久發展的先決基礎。

至於市場競爭，除了山姆會員店和它因為具有近乎相同的運營模式而展開直接競爭以外。其他的高階超市，由於運作模式上和開市客有很大區別，只能構成間接競爭。對他的影響也會相對較小。總體來說，由於這個市場尚處於開發階段，競爭不會太激烈。