一個公司想要做到百年老店，就一定要有自己的企業文化。那什麼是好的企業文化呢？曾經在Facebook做過工程師的陳爾東在混沌研習社做了一次演講，分享了矽谷那些頂級公司是怎麼打造企業文化的。
首先，全公司有唯一的目標，這個目標必須是可測量的，然後大家一起朝這個目標努力。為什麼要這麼做呢？因為在網際網路時代，你創業的大部分時候都是不確定的，所以就要快速迭代。在快速迭代的時候，由於剛創業，沒那麼多產品經理，沒人去組織，怎麼保證大家往一個方向跑十分重要。這時候就需要全公司有一個唯一的，並且是能夠測量的目標。注意，一定要是能測量的目標，比如在軟體時代，最重要的就是你的軟體有多少人買了，有多少人下載了。但到網際網路時代，最重要的是每月有多少活躍使用者，而不是說多少註冊使用者。然後到了移動網際網路時代，大家天天都帶著手機，所以就變成了日活躍使用者，過去七天有多少人天天都登入了，這些才是你的粉絲級使用者，這個資料非常重要。這就是矽谷文化的第一點，全公司有一個唯一的、可測量的目標。
矽谷文化的第二點，就是有了好目標之後，讓公司的一線人員去自己創新，也就是我們常說的自組織。這種自組織的創新怎麼做呢？矽谷有一個方法，叫駭客馬拉松。簡單說就是馬上上手，快速搞定，快速迭代。這種駭客馬拉松一般一個月進行一次，大概在週三或者週四晚上8點。參加的人裡面，就有人說我想做這個，我想做那個，然後大家就開始做了。從晚上8點開始做，工作到早上六七點，做出來一些能夠演示的雛形。然後到那一週週五下午，開一個會。公司的人都在，每個人用60秒去展示他的產品，如果覺得好，就給使用者試用。
駭客馬拉松好在哪呢？首先它是用產品和程式來決定公司怎麼走。很多公司定計劃的時候，都是老闆在爭來爭去，很多時候機會就錯過了。有了駭客馬拉松，把產品做出來看一看，就減少了很多沒必要的爭論。其次是打破了組織架構，你做一個產品，需要別的組的人配合，這樣每個月你都會和別的小組的人一起做一個東西。你們不僅可以成為朋友，你也會了解其他人在幹什麼，這樣很自然地就打破了組織架構的邊界。最後一點就是駭客馬拉松鼓勵冒險，因為很多產品做了也不一定成功，但做的時候你也知道就用了一個晚上，這樣也鼓勵了很多創新。
矽谷很多獨角獸公司還有一個特點，就是大平臺、小組織的模式，用精英團隊去打攻堅戰。在這種文化裡，有一點很重要，就是工程師要是產品的粉絲，然後利用內部機制，用更少的工程師做出更完善的產品。比如，Facebook內部都是用Facebook來交流的，很多Facebook的工程師，基本上每天除了睡覺吃飯，都在Facebook上和朋友交流，或者進行工作。谷歌也是一樣，它剛成立的時候，還是軟體時代，大部分公司都是用軟體。但谷歌就說，我們一定要用網頁工作，所以谷歌內部很早開始就是用網頁工具進行工作的。所以每個公司在打造自己的產品文化的時候，有個很重要的機制就是內部試用，這樣你需要的工程師和測試人員就少了。舉個例子，Facebook有兩億活躍使用者的時候，當時只有200位工程師和不到十位產品經理。WhatsApp在去年的時候達到了10億月活躍使用者，他們只有57位工程師，全公司只有1位產品經理。這就是內部試用的力量。
總結一下，矽谷的企業文化有這麼幾個共同點，一是全公司要有唯一的，並且可測量的目標；二是有了好目標之後，讓公司的一線人員去自己創新；三是利用大平臺、小組織的模式，用精英團隊去打攻堅戰。如果能做到這幾點，你的公司離矽谷文化就更近了一些。
一個公司想要做到百年老店，就一定要有自己的企業文化。那什麼是好的企業文化呢？曾經在Facebook做過工程師的陳爾東在混沌研習社做了一次演講，分享了矽谷那些頂級公司是怎麼打造企業文化的。
首先，全公司有唯一的目標，這個目標必須是可測量的，然後大家一起朝這個目標努力。為什麼要這麼做呢？因為在網際網路時代，你創業的大部分時候都是不確定的，所以就要快速迭代。在快速迭代的時候，由於剛創業，沒那麼多產品經理，沒人去組織，怎麼保證大家往一個方向跑十分重要。這時候就需要全公司有一個唯一的，並且是能夠測量的目標。注意，一定要是能測量的目標，比如在軟體時代，最重要的就是你的軟體有多少人買了，有多少人下載了。但到網際網路時代，最重要的是每月有多少活躍使用者，而不是說多少註冊使用者。然後到了移動網際網路時代，大家天天都帶著手機，所以就變成了日活躍使用者，過去七天有多少人天天都登入了，這些才是你的粉絲級使用者，這個資料非常重要。這就是矽谷文化的第一點，全公司有一個唯一的、可測量的目標。
矽谷文化的第二點，就是有了好目標之後，讓公司的一線人員去自己創新，也就是我們常說的自組織。這種自組織的創新怎麼做呢？矽谷有一個方法，叫駭客馬拉松。簡單說就是馬上上手，快速搞定，快速迭代。這種駭客馬拉松一般一個月進行一次，大概在週三或者週四晚上8點。參加的人裡面，就有人說我想做這個，我想做那個，然後大家就開始做了。從晚上8點開始做，工作到早上六七點，做出來一些能夠演示的雛形。然後到那一週週五下午，開一個會。公司的人都在，每個人用60秒去展示他的產品，如果覺得好，就給使用者試用。
駭客馬拉松好在哪呢？首先它是用產品和程式來決定公司怎麼走。很多公司定計劃的時候，都是老闆在爭來爭去，很多時候機會就錯過了。有了駭客馬拉松，把產品做出來看一看，就減少了很多沒必要的爭論。其次是打破了組織架構，你做一個產品，需要別的組的人配合，這樣每個月你都會和別的小組的人一起做一個東西。你們不僅可以成為朋友，你也會了解其他人在幹什麼，這樣很自然地就打破了組織架構的邊界。最後一點就是駭客馬拉松鼓勵冒險，因為很多產品做了也不一定成功，但做的時候你也知道就用了一個晚上，這樣也鼓勵了很多創新。
矽谷很多獨角獸公司還有一個特點，就是大平臺、小組織的模式，用精英團隊去打攻堅戰。在這種文化裡，有一點很重要，就是工程師要是產品的粉絲，然後利用內部機制，用更少的工程師做出更完善的產品。比如，Facebook內部都是用Facebook來交流的，很多Facebook的工程師，基本上每天除了睡覺吃飯，都在Facebook上和朋友交流，或者進行工作。谷歌也是一樣，它剛成立的時候，還是軟體時代，大部分公司都是用軟體。但谷歌就說，我們一定要用網頁工作，所以谷歌內部很早開始就是用網頁工具進行工作的。所以每個公司在打造自己的產品文化的時候，有個很重要的機制就是內部試用，這樣你需要的工程師和測試人員就少了。舉個例子，Facebook有兩億活躍使用者的時候，當時只有200位工程師和不到十位產品經理。WhatsApp在去年的時候達到了10億月活躍使用者，他們只有57位工程師，全公司只有1位產品經理。這就是內部試用的力量。
總結一下，矽谷的企業文化有這麼幾個共同點，一是全公司要有唯一的，並且可測量的目標；二是有了好目標之後，讓公司的一線人員去自己創新；三是利用大平臺、小組織的模式，用精英團隊去打攻堅戰。如果能做到這幾點，你的公司離矽谷文化就更近了一些。