企業內部的人際關係往壞處發展會經歷“圈子文化”、“站隊”，直至“拉幫結派”三個階段，題主所說的是發展沒有得到遏制，到了最壞的結果狀態。所以如果我們準確地處理了前兩個階段，那自然也就遏制了出現拉幫結派的可能。

1、圈子文化。

圈子文化事實上在中國企業及社會很普遍，從普遍定義上來講，不能把它定義為一種不好的社會文化存在。因為小到一個家庭，達到一個企業，實際上都是不同程度上的一個圈子。圈內的人因為有著共同的一個目標或信念而聚集在了一起，而產生行動，因此如果引導的好，圈子文化是一種和諧且良好的文化現象。

回到企業，如果企業不同小圈子中的某一個或一小撮人開始抱怨企業的某種環境，而圈子內的其他人並環境的真相併不瞭解或掌握，被這某一個人負面情緒影響，這個影響能很快輻射到整個圈子，從而出現人際關係不和諧、工作積極性不高，甚至抵制、抗拒某些工作安排。

對此，負責這群人的管理者以及人力資源的同事，就應該及早發現預警，並找“始作俑者”交流談話，消除負面影響。有必要的時候透過開除其中的帶頭人以確保公司的正常運作與員工內部環境的協調。

2、站隊文化。

在企業工作到了一定階段，不可避免的出現“站隊”的現象。並不是說站隊現象就是負面的，在很多時候，因為你一直跟著你的這個領導發展，不自覺地被他人認為你是“他的人”。這並沒有什麼可遮遮掩掩的，入行找師傅是很正常的一種企業現象，也能夠透過好的師傅的傳幫帶，讓自己更快速的得到提升。

然而跟對領導並不意味著就幫他排除異己，對其他領導或同事愛理不理，也幫著自己的領導來拉團隊。我們提倡的是基於工作需要的自然的師徒關係，而非純基於個人目的的站隊。

當HR發現團隊內部有這麼一兩個人開始有這種拉人頭站隊的現象時，輕則警告，重則要毫不猶豫的調崗或最佳化處理，並需要及時、委婉地告知其上級領導，也就是這個隊伍的“頭”。

3、拉幫結派。

如果發展到這個“頭”在該企業已經具備了豐富的人脈關係，且形成了和其他的“頭”很敵對的競爭關係時，這時的人力資源能做的動作就相對較少了，更多地需要去意會這兩個頭上面的領導的意思，有些領導會默許這種拉幫結派的做法，只要不有損他的利益；也有些領導會採取適當柔和的行動，去緩和兩者之間的關係。但主要還是得看這兩個頭的頭，對於他們兩的定位如何，如果已有明確定位從中培養一位自己的接班人，那不用人力資源行動，自然會在合適的時間HR的桌上收到一堆離職報告，以及一封人事任命申請。

我不建議當形式已經發展到這個階段了，一個涉世未深的HR去主動挑明這個話題去給他們的領導設計解決方案，這在我看來，是一種很不成熟的做法。

企業內部的拉幫結派，是領導需要的管理方式。一個領導，透過各種手段，團結企業大多數人，批判，打擊企業少數對自己不利的人。一個公司，有一個高層，幾個中層，很多底層。幫派的行程，一，就是自己部門為了自己工作執行。二，相互科室團結抵抗領導，欺騙領導，保持自己的既得利益。三，而領導也透過利益，透過幫派，打壓異己。一個公司不可能沒有幫派。幫派間相互牽制才能有利於公司高層的領導，有利於工作開展。我曾經工作的公司有一職業經紀人，消除了所有幫派。只有自己一派，最後的結果是:公司管理不下去了。部門經理，下屬，全部怕打壓，工作浮躁，都去推諉，沒人承擔工作責任。最後職業經紀人辭職。其他接手的高層，都是利用幫派爭鬥，相互揭底，相互競爭，發現問題。如果有問題不能解決，就會找上級領導解決，凸顯了上級領導的重要性。上級領導透過打擊，抹泥，協調各方面利益，不但能順利開展工作，還能隨時掌握企業各方面的動態。