變革之前，要先清楚企業所處的階段與情況以及未來的方向。有的放矢，才能夠堅定變革的決心。不論哪個行業，企業發展大致有如下幾個階段，需要不同組織模式去適應：
創業初期，只要個人能力強又能抓住市場機遇，企業就能生存。這就像原始社會，個人體魄健壯發現獵物了就能得到食物。這個階段沒有管理問題，唯一的問題是要抓住市場。
到企業發展到一定規模，依賴個人能力已經不能進一步發展了，管理者需要學會培養團隊並逐步授權，授權當然有一大前提——信任，所以”任人唯親“幾乎是這個階段最合理的管理方式。
這個階段就像封建社會，天高皇帝遠，國家只能分封而治。如果沒有信任基礎，封疆大吏隨時可能倒戈，所以將封地分給親人、朋友是很合理的。即便如此，封建社會也存在非常複雜的管理問題——組織官僚化、中央與地方持續博弈。
如果企業處於這個階段，不論管理者還是員工多讀讀傳統書籍，對企業平穩發展都是有好處的，例如《資治通鑑》、《冰鑑》之類，因為中國幾千年都是這樣的治理架構，對權術、謀略的研究已經幾乎到了極致，很多中國式管理，都是這個套路。
成熟階段：
中國封建社會幾千年，生產力水平一直沒有質的飛躍。因為靠”人治“是沒有辦法更進一步的，如果將手機的生產任人唯親、分封而至，那麼可能同型號的手機卻每一部都不一樣，而且成本高昂。企業到達一定規模之後，就不能再依靠人治了，要開始“科學管理”，引入:6S、SOP、ERP、KPI等等管理工具。
這階段就像社會進入了工業化，只有依靠科學管理的方式才可以滿足規模化生產的要求。提高產品的穩定性及價效比，在這個階段，規則、流程要比人重要。所以如果企業處在這個階段，不論換多少個”空降兵“，每個生產環節的標準與流程一定要固化下來。不要指望一個空降兵就能解決問題，因為企業已經過了”人治“的階段了。
創新階段：
今天即便是管理規範的公司，如諾基亞、如柯達都面對著極大的挑戰，因為市場的變化太快了。消費者並不滿足於”高性價比“，諾基亞可能到今天都是價效比最高的手機——通話訊號穩定、超長待機、價格低廉還可以用來敲核桃（質量好），然並卵~消費者需要的不在是價效比。企業需要持續創新才能在這個市場中生存，這首先就要求企業有與之匹配的組織模式。所以在業界、學界都在呼籲：自驅動、自組織、自進化的生態組織模式；賦能型組織架構；去中心化組織架構等等。
根本原因就是，傳統的組織模式過於僵化，不可能適應如今多變的市場。這個階段，企業要如何變革？我們仍然可以向國家學習。
企業在內部的管理模式，基本都處於”計劃經濟“時代。員工的崗位是公司編制的，如果想要調崗需要層層審批而且幾乎不可能；員工的收入都差不多，即便根據工種、職級、年限會有成倍的差異，也還是吃大鍋飯的狀態；公司的資源是計劃出來的，然後層層落實，與計劃經濟別無二致。
中國經濟能創造騰飛40年的奇蹟，最根本的原因就是打破了”計劃經濟“施行了”改革開放“。這是很值得企業研究學習的——企業是否也可以改革開放，施行”市場經濟“呢？
1.讓員工自己找活幹，只要公司內有人願意買單，想做什麼崗位都可以。
2.根據工作產出獲得收入，員工收入可能有天壤之別。
3.公司提供資源、平臺，但是不規劃具體的資源分配。大家到市場上找機會，根據市場的需求排程公司資源。
但是，以上幾個階段應該囊括了企業發展的所有階段。宏觀上對企業所處階段有認識了，變革才不會盲目。
變革之前，要先清楚企業所處的階段與情況以及未來的方向。有的放矢，才能夠堅定變革的決心。不論哪個行業，企業發展大致有如下幾個階段，需要不同組織模式去適應：
創業階段：創業初期，只要個人能力強又能抓住市場機遇，企業就能生存。這就像原始社會，個人體魄健壯發現獵物了就能得到食物。這個階段沒有管理問題，唯一的問題是要抓住市場。
發展階段：到企業發展到一定規模，依賴個人能力已經不能進一步發展了，管理者需要學會培養團隊並逐步授權，授權當然有一大前提——信任，所以”任人唯親“幾乎是這個階段最合理的管理方式。
這個階段就像封建社會，天高皇帝遠，國家只能分封而治。如果沒有信任基礎，封疆大吏隨時可能倒戈，所以將封地分給親人、朋友是很合理的。即便如此，封建社會也存在非常複雜的管理問題——組織官僚化、中央與地方持續博弈。
如果企業處於這個階段，不論管理者還是員工多讀讀傳統書籍，對企業平穩發展都是有好處的，例如《資治通鑑》、《冰鑑》之類，因為中國幾千年都是這樣的治理架構，對權術、謀略的研究已經幾乎到了極致，很多中國式管理，都是這個套路。
成熟階段：
中國封建社會幾千年，生產力水平一直沒有質的飛躍。因為靠”人治“是沒有辦法更進一步的，如果將手機的生產任人唯親、分封而至，那麼可能同型號的手機卻每一部都不一樣，而且成本高昂。企業到達一定規模之後，就不能再依靠人治了，要開始“科學管理”，引入:6S、SOP、ERP、KPI等等管理工具。
這階段就像社會進入了工業化，只有依靠科學管理的方式才可以滿足規模化生產的要求。提高產品的穩定性及價效比，在這個階段，規則、流程要比人重要。所以如果企業處在這個階段，不論換多少個”空降兵“，每個生產環節的標準與流程一定要固化下來。不要指望一個空降兵就能解決問題，因為企業已經過了”人治“的階段了。
創新階段：
今天即便是管理規範的公司，如諾基亞、如柯達都面對著極大的挑戰，因為市場的變化太快了。消費者並不滿足於”高性價比“，諾基亞可能到今天都是價效比最高的手機——通話訊號穩定、超長待機、價格低廉還可以用來敲核桃（質量好），然並卵~消費者需要的不在是價效比。企業需要持續創新才能在這個市場中生存，這首先就要求企業有與之匹配的組織模式。所以在業界、學界都在呼籲：自驅動、自組織、自進化的生態組織模式；賦能型組織架構；去中心化組織架構等等。
根本原因就是，傳統的組織模式過於僵化，不可能適應如今多變的市場。這個階段，企業要如何變革？我們仍然可以向國家學習。
企業在內部的管理模式，基本都處於”計劃經濟“時代。員工的崗位是公司編制的，如果想要調崗需要層層審批而且幾乎不可能；員工的收入都差不多，即便根據工種、職級、年限會有成倍的差異，也還是吃大鍋飯的狀態；公司的資源是計劃出來的，然後層層落實，與計劃經濟別無二致。
中國經濟能創造騰飛40年的奇蹟，最根本的原因就是打破了”計劃經濟“施行了”改革開放“。這是很值得企業研究學習的——企業是否也可以改革開放，施行”市場經濟“呢？
1.讓員工自己找活幹，只要公司內有人願意買單，想做什麼崗位都可以。
2.根據工作產出獲得收入，員工收入可能有天壤之別。
3.公司提供資源、平臺，但是不規劃具體的資源分配。大家到市場上找機會，根據市場的需求排程公司資源。
但是，以上幾個階段應該囊括了企業發展的所有階段。宏觀上對企業所處階段有認識了，變革才不會盲目。