曾經專門考察過樂視，正巧是電視業務，答一波（因為這個我家買的也是樂視）。

樂視電視業務巔峰期應該是在16.17年上下，咱們不聊那麼些個大局面（當時因為樂視業務超級優秀我也買了些股票，我當時趕腳著賈總汽車也能搞成的）

我一個朋友在我們老家的城市承接的電視售後，接了有兩年樂視業務。聊天的時候他跟我講過，樂視有一個黑色619的節日，節日過後只要是新小區安裝業務幾乎不用出小區，樓上樓下的全是樂視，多到什麼程度？所有一線電視品牌618加起來的銷量都不及一個樂視（不抬槓，可以查）基本上來說小年輕人買的多，因為樂視本來就是做影片軟體的，有一個特別火的活動就是買會員送硬體，當時會員價格差不多490一年，我家裡是65寸的電視，相當於買了七年左右的會員送的電視（羊毛出羊身上）當時樂視影片的片源和系統都很優秀的，但是現在...........說一比吊糟也不為過。只要是有點播放量的影視劇幾乎全要跳轉到別的播放平臺，會員是相當沒有用。

題主說的樂視電視要再度迴歸首要要考慮並解決兩個問題，首先要考慮的是樂視片源的問題，其次是售後問題，因為當時樂視暴雷後因為資金欠款問題肯定也拖欠售後公司，導致當時很多客戶報售後根本沒有人管，以至於品牌當時就臭了一半。

我自己超級相信電視機品牌商的利潤，我現在有時候還會經常檢視樂視的財報，也希望樂視這頭瘦死的駱駝能再站起來。

樂視電視風光不在。樂視電視（超級電視）出現於網際網路電視興起的風口，曾佔據網際網路電視行業前列。2016年樂視電視銷量600萬臺，算是不錯的成績。之後賈躍亭和樂視遭遇危機，樂視債務高舉，直接將樂視品牌拉下馬，市場不再青睞，樂視電視銷量驟降到2017年41萬臺。賈躍亭給樂視電視、樂視股民等確實帶來很大影響。樂融電視做好切割。過去幾年，樂視劇烈動盪，業務壓減，但是智慧電視堅守。於是，以電視業務為基礎，重組為樂融致新，定位於“高階網際網路品牌”。劉淑青擔任樂融董事長，劉淑青最要做的就是與樂視劃清界線，減少樂視品牌負面新聞的影響，改頭換面，實現單飛。當務之急是恢復社會信心，補齊歷史欠賬問題，補充研發、銷售等人才，形成拳頭產品。樂融正在完善網際網路電視產品線，上至5萬元價格的uMax系列，下至1000元以下的Y系列，目前已有五大系列。樂融電視業務佈局。第一，樂融劉淑青是有家底的，分立之時，樂融智慧終端有1200萬臺，電視保有量位居網際網路電視品牌前茅。第二，繼續堅持“硬體+平臺+內容”運營模式，與TCL、京東等公司的合作，透過資金、內容等資源重新補齊產業鏈，為使用者服務。第三，與智慧家居、智慧小區、園區、新零售等協同發展，尋求差異化優勢。劉淑青的最終目標是，樂融超級電視成為家庭智慧互聯的中心，藉助人工智慧技術，打造智慧終端物聯網。當然，網際網路電視市場紅利期已過，佈局智慧家居物聯網的企業眾多，劉淑青的樂融電視面臨眾多競爭對手，需要頂住壓力，擺脫樂視的影響更是當務之急。歡迎關注，批評指正。

我認為沒有賈躍亭的樂視已經不是樂視了，不是誰都可以做好網際網路的，融創如果和老賈團結起來，老賈定策略。

還有融創執行，樂視就厲害了，結果大家都知道，融創把一手好牌打爛了，回想以前樂視的釋出會，讓人震撼，現在的釋出會一點激情都沒有，不是誰都可以做好網際網路的，賈躍亭不回來，樂視誰也做不好。

我認為樂視電視要再度迴歸首要要考慮並解決兩個問題，首先要考慮的是樂視片源的問題，其次是售後問題。

還有因為當時樂視暴雷後因為資金欠款問題肯定也拖欠售後公司，導致當時很多客戶報售後根本沒有人管，以至於品牌當時就臭了一半。