實際上除了宗慶後以外，還有很多沒有高學歷，依然將公司做大做強的企業家。胡潤研究院在2017年曾釋出了一個“社會大學英雄榜”列舉了100位沒有高學歷的優秀企業家，其中除了宗慶後外，還有剛逝世的萬向創始人魯冠球和碧桂園的創始人楊國強等等。

其實胡潤研究院釋出此榜單或許有娛樂的成分在裡面，但也映射了一個道理，之所以稱之為“社會大學英雄榜”反映出了社會大學的作用。

俗話說，學以致用，有些人文憑再高，但到了社會上不會應用，到頭來都是白學。但榜單裡的這100位企業家雖然沒有好的學歷，但卻在社會上在工作崗位上比其他人努力，最終還能學以致用，最終獲得成功。

這也是為什麼很多投資人在投資專案的時候，不看專案，而更看重的是創始人本身，道理就在這裡。哇哈哈獲得今天的成功宗慶後也不是一蹴而就的，既然沒有高的學歷支撐，相信他背後一定比高學歷人群付出了更多的努力。

娃哈哈在涉足的領域中，都呈現出一種壓倒性的後發發制人，雖不是最先進入者，但一進入就要做到最大最好，而且基本上在所有的領域都做到了！娃哈哈確實不是一個靠出奇招制勝的企業，而是一個靠戰略領先創造優勢的企業，在其發展過程中，通路上的戰略領先是其最重要的制勝法寶。

幾乎所有人都認為，娃哈哈擁有一張無敵的營銷網路！

“2002CCTV中國經濟年度人物獎”的頒獎禮上，關於宗慶後的介紹是這樣的：

“他被西方媒體稱為是市場網路的‘編織大師’，遍佈全國的48家公司，2000多個一級批發商以及數目更為龐大的二級、三級批發商和銷售終端，共同築就了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。因為這張網，娃哈哈既能賣飲料，還能賣八寶粥；既能做可樂，還能做童裝。因為這張網，娃哈哈掌握了中國市場的開門金鑰，希望在其中分得一杯羹的洋巨頭也不得不小心翼翼地看娃哈哈的臉色行事。”

娃哈哈讓大家開始認識到通路的真正價值，把60億的飲料賣到全中國，其中的關鍵在於娃哈哈的“聯銷體”策略。娃哈哈系列的產品正是透過這個密如蛛網的“通路”遍佈神州。

娃哈哈獨特的“聯銷體”制度，起源於20世紀90年代的“大戶制”。20世紀90年代中期，隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商（俗稱大戶）以其靈活多變的機制優勢把國營糖酒系統和供銷社二三級批發系統原有的渠道網路衝得七零八落。宗慶後及時順應這一變化，開始與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個全新的靈活的市場網路。這些經銷商一度達到3000多人。

但到了20世紀90年代後期，通路競爭日趨激烈，零售業態不斷變化。廠家主動服務於商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉變，大戶制宣告衰落。健力寶就是在這個時期，變成了遲鈍的“恐龍”，最終走向市場衰竭。

同樣是建設能夠有效控制、反應迅速的通路、跨國公司大多會選擇國外慣用的模式——品牌代理制或招兵買馬、全資編織市場網路。相比之下，娃哈哈的“聯銷體模式”不僅更為經濟和高效，而且更適應中國複雜的通路形態，能夠快速完成從一線城市到農村市場的完整佈局。同時，這個完整網路的反饋資訊，也是保證娃哈哈市場創新、增長和降低風險的重要力量。而遊戲規則的清晰明確，也實現了市場的制衡。尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化，使得娃哈哈免於重蹈三株、巨人、健力寶的覆轍。

娃哈哈正是憑藉著“利益的有序分配”在中國建立一張龐大的通路網路，這是娃哈哈後期可以在不同的產品之間來回挪動、創造讓大家跌破眼鏡的市場奇蹟的基石。